L'ombra nelle organizzazioni (versione reimpaginata + bibliografia)

Scritto da Ivan Ferrero Lunedì 16 Settembre 2002 23:08

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Quando un’organizzazione non gestita si carica di negatività, si gonfia, e straripa è il segnale che qualcosa all’interno dell’organizzazione non funziona... I più recenti studi sulle organizzazioni hanno rilevato che queste non sono strutture razionali come si credeva un tempo. L’idea di un Grande Capo che dall’alto dirige e comanda un manipolo di uomini pronti ad obbedirgli in ogni suo desiderio sta via via scomparendo, mentre emerge sempre di più la presenza di parti non gestite che tendono a fuggire dalle norme ufficiali. Se pensiamo all’organizzazione come un insieme di culture, in questo caso si tratta di vere e proprie sottoculture. Proprio queste organizzazioni non gestite costituiscono l’ombra di un’organizzazione. Con il termine “ombra” intendo tutta quella parte dell’organizzazione che esula dall’ufficialità dell’organizzazione (il manifesto), presentando interessi, finalità, comportamenti ben diversi da quelli che l’organizzazione, a volte inconsapevole della sua esistenza, ufficialmente mantiene. È possibile trovare questa ombra in molti momenti della vita di un’organizzazione: durante la pausa pranzo e caffè, mentre un gruppo di colleghi si reca al lavoro o quando gruppi di questi si incontrano nel fine settimana, e così via. In alcuni casi l’esistenza di questi elementi è nota, in altri no. In entrambi i casi, è in questi momenti che possono sorgere conflitti e nascere coalizioni che, se in principio sono una semplice occasione di sfogo, possono col tempo sfociare in un rifiuto verso ciò che l’organizzazione ufficiale propone, ed è a questo punto che i più grandi disagi iniziano a farsi sentire. È frequente a questo punto osservare da una parte il manifesto che impone le proprie direttive e le proprie idee, dall’altra l’ombra che si oppone a ciò. La formazione di un muro che separa nettamente i due mondi diviene a questo punto inevitabile, rendendo così ancora più difficile la risoluzione del problema. La psicoanalisi insegna che più un individuo si impone dei paletti, delle convenzioni, più dall’altra parte il territorio dell’ombra, il luogo del proibito, del nascosto, dove vengono relegate le cose più scomode, si estende, per bilanciare, rischiando di sbucare all’esterno. A questo punto la parte manifesta, per resistere a questa invasione, erige difese sempre più alte, robuste, insormontabili, con l’unico risultato di creare altri paletti che contribuiscono a far estendere ulteriormente l’ombra, e così via in un circolo vizioso. Succede la stessa cosa nelle organizzazioni. Nel momento in cui si cerca di eliminare la parte ombra, non si fa altro che innalzare muri sempre più alti, creare forzature sempre maggiori. Certo è possibile recidere tutta quella parte, ma con quali conseguenze? Provate a dire ad un artista di fare a meno delle sue zone oscure, del suo inesplorato, del suo sconosciuto, e sentite cosa vi dirà. È risaputo che le opere più grandi dei più grandi artisti del passato (musicisti, scrittori, poeti, pittori) corrispondono ai periodi di maggiore depressione. Un’altra considerazione: osservate un bambino mentre fa domande. Gli date la risposta, lui rimane un attimo attonito, poi prosegue. In quell’attimo ha dovuto confrontare le sue conoscenze con la nuova conoscenza appena ricevuta, ed integrarla. Per un attimo è entrato in crisi. Sembrerebbe quindi che la crisi, il confronto con la zona ombra, sia necessaria per la crescita e per mantenere un certo grado di creatività. Perché allora recidere l’ombra in un’organizzazione? Perché voler tagliare a tutti i costi i rami secchi? Sono poi veramente secchi? Quando un’organizzazione non gestita si carica di negatività, si gonfia, e straripa è il segnale che qualcosa all’interno dell’organizzazione non funziona. Volgere le spalle ad un problema non significa risolverlo, ed inoltre la risoluzione di un problema spesso sta nel problema stesso. Perché allora non accogliere queste organizzazioni non gestite, queste zone ombra che sembrano sovrastare tutto il restante, e non considerarle come un segnale ed un insegnamento? Riuscire a vedere il potere generativo insito in queste parti, forse proprio quando l’organizzazione intera sta attraversando un periodo di crisi, questa è la grande sfida. La storia ci insegna: ogni popolo decadente prima o poi trova i barbari che lo invadono e ne azzerano la cultura, per poi ricostruire un regno che porta al suo interno una miscela di entrambe le culture. Non solo: i popoli che riescono a sopravvivere di più sono sempre stati quelli che riuscivano ad amalgamare al suo interno le culture dei nuovi arrivati, plasmando così una nuova cultura che nasce dall’esperienza congiunta delle due precedenti. Perché ciò non è possibile all’interno dell’organizzazione? Timore di perdere l’identità, timore del cambiamento, dell’ignoto? “Perché rischiare, quando esistono ormai delle linee di condotta collaudate?” Ottimo pensiero, ma chi ha il coraggio di formularlo quando sono proprio queste linee di condotta a non essere più adeguate alle nuove richieste? È possibile per un bambino diventare adulto senza mettere in discussione la sua fisicità ed i suoi pensieri? È possibile per un’organizzazione salvarsi, o migliorarsi, senza tenere conto di tutte le parti, anche quelle proprio più scomode? Inoltre: perché sono più scomode? Forse perché ci costringono a prendere atto dell’esistenza di qualcosa che non funziona e che non riusciamo a vedere… …o non vogliamo vedere? Ivan Ferrero BIBLIOGRAFIA: G. GIRARD, Psicologia debole, Torino, Tirrenia Stampatori, 1999 G. GIRARD, T. VECHIATO, Simulazione e identità debole, Torino, Tirrenia Stampatori, 1988 C.G. JUNG, La dinamica dell’inconscio C.G. JUNG, La vita simbolica

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