ATTACCAMENTO ADULTO E LEADERSHIP
Scritto da Giovanni Bertanza Lunedì 04 Dicembre 2006 01:00
I modelli operativi interni (internal working models) e l’attaccamento adulto.
Bowlby, a fronte di osservazioni ripetute, ha individuato che verso la fine del primo anno di vita: “un bambino va acquisendo una conoscenza considerevole del proprio mondo e che durante gli anni seguenti tale conoscenza si organizza progressivamente nella forma di modelli operativi interni, compresi quelli riguardanti sé e la madre”.
Il termine operativo è utilizzato al fine di identificare e definire un processo dinamico, in cui le rappresentazioni mentali di volta in volta acquisite possono essere modificate.
Da qui si deduce che “la funzione di questi modelli è quella di prevedere gli accadimenti del mondo reale, rendendo in questo modo capace l’individuo di pianificare il proprio comportamento, con tutti i vantaggi di percezione e di previsione. Più accurata sarà la previsione, infatti, meglio adattato sarà il comportamento sulla base di quello che è più probabile che accada”.
La conclusione cui giunge Bowlby è facilmente intuibile: un bambino, ad esempio, che ha costruito un modello operativo interno di figura di attaccamento amorevole, disponibile e attenta ai suoi bisogni, interiorizzerà un modello complementare di sé come degno e meritevole di cure.
I Modelli Operativi Interni mettono di conseguenza in relazione esperienze di cura e sviluppo di immagine di sé ed autostima e quindi il modo cioè con cui una persona vede se stessa, con cui essa esprime il grado di fiducia nel proprio valore, nelle proprie capacità e nella propria importanza.
Tali assunti, costruiti nei primi tre anni di vita, divengono stabili e duraturi ed utilizzati lungo l’intero arco di vita.
Molti ricercatori hanno contribuito ad affinare strumenti, a raccogliere dati e a classificarli.
Il lavoro di Bowlby ha in qualche modo indotto molti ricercatori a definire e ad affinare strumenti per rilevare informazioni, classificarle, per mettere a punto cioè modalità rigorose di raccolta dati, tali da consentire modalità scientifiche per la valutazione dell’attaccamento anche in età differenti da quelle dei bambini, com’è ad esempio l’Adult Attachment Interview che è il metodo più utilizzato per la valutazione delle rappresentazioni di attaccamento negli adulti.
L’Adult Attachment Interview vuole rilevare l’organizzazione mentale del soggetto adulto rispetto all’attaccamento.
In questo ambito sono state elaborate quattro categorie di attaccamento adulto, più una, identificata da una sigla derivante dal nome inglese:
F – Free – libero di valutare l’attaccamento
DS – Dismissing – respingente l’attaccamento
E – Entangled – irretito in atteggiamenti verso l’attaccamento
U – Unresolved – irrisolto/disorganizzato/disorientato
CC – Cannot classify – attaccamento inclassificabile.
1. STILI DI LEADERSHIP SECONDO LA LEADERSHIP SITUAZIONALE (HERSEY E BLANCHARD).
A seguito di interviste con un campione significativo di manager ritenuti eccellenti nella gestione dei propri collaboratori, Hersey e Blanchard hanno “scoperto” che non esiste un unico modo, un modo migliore di altri, per influenzare le persone.
Il termine influenzare, che spesso assume nel pensiero comune, un connotato “negativo”, collegabile ad esempio a modalità manipolatorie, va invece assunto nella sua accezione volta a sottolineare il valore di chi, grazie alla sua presenza ed alle sue capacità è in grado di esercitare un’azione capace di far crescere e coinvolgere le persone, di vincere l’inerzia al cambiamento.
Lo stile di leadership che una persona dovrebbe utilizzare con gli individui e con i gruppi, dipende perciò dal livello di maturità delle persone che il leader sta tentando di influenzare: anche per questo motivo si parla di leadership situazionale, legata cioè, direttamente, a chi si ha di fronte.
La leadership è quindi quel processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi, rilevabili in una determinata situazione.
Se si vuole giungere ad una forma molto schematica possiamo quindi affermare che il processo della leadership è una funzione:
- Del leader
- Del collaboratore
- Di variabili situazionali.
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- PRESCRIVERE
- VENDERE (TO SELL)
- COINVOLGERE
- DELEGARE
- Che cosa fare
- Quando farlo
- Dove farlo
- Come farlo.
Sempre dalla tabella 1 possiamo inoltre dedurre che per orientamento alle relazioni, Hersey e Blanchard intendono “il grado con cui il leader si impegna in una comunicazione a due sensi con le persone, fornendo:
- Sostegno
- Incoraggiamento
- Gratificazioni psicologiche
- Comportamenti agevolanti.
Un elemento prioritario su cui ritornare è il concetto di maturità, da intendere come la capacità e la disponibilità degli individui o dei gruppi ad assumersi la responsabilità di indirizzare il proprio comportamento su elementi precisi, su obiettivi da conseguire, in situazioni particolari.
Si ritorna nuovamente sul concetto di situazione, intesa come adattamento della persona, direttamente ascrivibile al concetto di sopravvivenza.
Per entrare più nel dettaglio rispetto al tema della maturità possiamo individuare due diverse dimensioni:
- Maturità lavorativa, da intendere collegata alla capacità del fare qualcosa e quindi riguarda le conoscenze e le capacità tecniche.
- Maturità psicologica, che è la disponibilità o motivazione a fare qualcosa, e investe direttamente il concetto di fiducia in sé stessi (autostima), e l’impegno (volontà di fare).
Se un individuo, o un gruppo, possiede sia maturità lavorativa che maturità psicologica, emerge un'altra dimensione della maturità che ne rappresenta un po' la sintesi: L'AUTONOMIA, che definiamo qui come la capacità di stabilire obiettivi di lavoro personali elevati, ambiziosi, sfidanti, ma nello stesso tempo realistici e raggiungibili.
Possiamo affermare quindi che un individuo, o un gruppo, è "MATURO" quando:
- possiede le competenze e le capacità necessarie per svolgere un lavoro;
- è disponibile ad assumersi le responsabilità che ne derivano;
- è capace di fissarsi obiettivi ambiziosi e raggiungibili.
Hersey e Blanchard a fronte della loro esperienza professionale, come accennato in precedenza, hanno provato a descrivere quattro diversi stili di leadership.
- Prescrivere (S1): è l’ambito in cui occorre fornire delle istruzioni specifiche e sorvegliare o meglio ancora controllare attentamente la prestazione e quindi i risultati conseguiti dal collaboratore. Questa azione evidenzia un orientamento al compito su posizioni medio-alte, in cui è limitata l’autonomia, a cui si collega un basso orientamento alla relazione, che sarà estremamente prescrittiva.
- Vendere (S2): in questo caso persistono elementi di bassa autonomia e conseguente elevato orientamento al compito, ma le decisioni da assumere sono spiegate e descritte con cura, garantendo al collaboratore la possibilità di ottenere chiarimenti e confronto, e privilegiando quindi l’aspetto dell’orientamento alla relazione.
- Coinvolgere (S3): quando l’orientamento alla relazione è alta e quello al compito medio basso, si opera in un ambito in cui è favorito il confronto e lo scambio di idee per agevolare l’assunzione di decisioni.
- Delegare (S4): il processo di delega comporta il cedere la responsabilità delle decisioni e dell’attuazione.
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2. CONCLUSIONI
Gli scambi interattivi sono influenzati dai loro Modelli Operativi Interni, medianti i quali è possibile fornire informazioni riguardo a se stessi oltre al fatto che in essi è collocato anche il concetto di autostima: anche per questo motivo la fiducia in se stessi è determinante nell’eseguire un compito, risolvere un problema o assumere una decisione.
Con questa ricerca, dai caratteri estremamente elementari ed “ingenui”, non è stato possibile appurare che Hersey e Blanchard, nella definizione del modello di Leadership Situazionale, si siano in qualche modo riferiti o fatti ispirare alla teoria dell’attaccamento: è però molto evidente che in alcuni aspetti siano presenti delle similitudini sorprendenti, che tenterò di illustrare utilizzando allo scopo delle tabelle.
Se consideriamo innanzitutto l’attaccamento come un costrutto, sviluppato da Bowlby, che dovesse necessariamente essere in qualche modo valutato a garanzia della propria scientificità - da cui derivano ad esempio gli strumenti come l’Adult Attachment Interview o la Strange Situation -, possiamo tentare un confronto fra stili di attaccamento del genitore e del bambino.
| Sicuro autonomo | F | Sicuro | B |
| Distanziante | DS | Insicuro Evitante | A |
| Preoccupato | E | Insicuro ambivalente | C |
| Non Risolto | U | Disorganizzato – Disorientato | D |
Se proviamo ora a confrontare ed intersecare il Pattern del bambino con quello del collaboratore (o maturità del collaboratore) otteniamo il seguente schema:
| Sicuro | Alta Maturità Disponibile ad assumersi le proprie responsabilità. Capace, competente e disponibile sicuro di sé. |
| Insicuro – evitante | Maturità medio alta. Capace ma riluttante o insicuro, non sempre pronto ad assumersi le proprie responsabilità. |
| Insicuro ambivalente | Maturità medio bassa. Disponibile ma senza elevate capacità professionali. |
| Disorganizzato Disorientante | Maturità bassa. Non è capace e non è pronto ad assumersi responsabilità. Incapace e riluttante o insicuro. |
Va segnalato che Hersey e Blanchard non hanno finalità scientifiche o cliniche, ma essenzialmente formative e consulenziali nel campo delle organizzazioni, da cui deriva chiaramente che il taglio di tipo divulgativo ed applicativo che il loro lavoro assume.
Se analizziamo, nel modello della Leadership Situazionale, il ruolo che essi assegnano al ““capo”” nella relazione ““capo”-dipendente”, possiamo evidenziare soprattutto due azioni significative:
- Intervenire con il collaboratore senza intaccarne mai l’autostima;
- Adattarsi al collaboratore (per quanto possibile) individuandone un profilo ed elaborando conseguentemente una vera e propria modalità di intervento (meglio detta stile di leadership come sopra esposta).
| Pattern Adulto (secondo la teoria dell’attaccamento) | Pattern Collaboratore (secondo Hersey e Blanchard) | Intervento del “capo” (secondo la leadership situazionale) |
| Sicuro autonomo | Alta Maturità Disponibile ad assumersi le proprie responsabilità. Capace, competente e disponibile sicuro di sé. | Delegare. Cedere la responsabilità delle decisioni e dell’attuazione. |
| Distanziante | Maturità medio alta. Capace ma riluttante o insicuro, non sempre pronto ad assumersi le proprie responsabilità. | Coinvolgere. Renderlo sicuroattraverso lo scambio di idee per agevolare il processo decisionale. |
| Preoccupato | Maturità medio bassa. Disponibile ma senza elevate capacità professionali. | Vendere. Renderlo sicuro esponendo le decisioni da assumere o dando spazio perché possa chiedere chiarificazioni. |
| Non Risolto | Maturità bassa. Non è capace e non è pronto ad assumersi responsabilità. Incapace e riluttante o insicuro. | Prescrivere. Renderlo sicurofornendo delle istruzioni specifiche e controllando attentamente la prestazione e quindi i risultati conseguiti (continui feedback). |
Allo stesso tempo qualora un “capo” volesse crescere nella leadership situazionale, in quanto tempo è possibile diventare sicuri e capaci per poter condurre in tal modo i propri collaboratori?
E, sempre su questa linea potrebbe essere altrettanto significativo chiedersi se, per conseguire una crescita professionale e personale su tali ambiti, sia sufficiente per un “capo” la normale formazione in aula oppure adottare supporti differenti ed ulteriori come ad esempio modalità di coaching individuale?
In conclusione ritengo importante sottolineare che proprio a fronte di quanto affermano Hersey e Blanchard secondo cui “non esiste un unico modo, un modo migliore di altri, per influenzare le persone”, non esiste un modello “olimpico” di “capo” o di caregiver.
L’affermazione suddetta, per quanto apparentemente banale, è la ragione secondo cui per fare il “capo” oggi in modo consapevole e per offrire cioè ai propri collaboratori quella “base sicura” di cui si è parlato in precedenza, occorra necessariamente approfondire da un lato il proprio stile di attaccamento (pattern adulto) e dall’altro lato essere sostenuto e supportato per comprendere quale stile di leadership sia il più idoneo da adottare per ogni singolo collaboratore.
Questo processo di adeguamento, situazionale appunto, non può che basarsi su un esercizio quotidiano volto all’osservazione della propria azione e della propria leadership, che può avvenire attraverso il sostegno esterno, ad esempio di una figura di coach, che sia comunque impostata per accrescere lo spirito di osservazione e di ascolto, per offrire rimandi e per sostenere e supportare l’attività dei propri collaboratori durante la loro azione quotidiana.
Giovanni Bertanza
Psicologo, Psicoterapeuta, Monza (Milano)
Esperto in:
- Psicologia del lavoro e dell'organizzazione
- Counseling psicologico
SITO: www.giovannibertanza.it
ATTENZIONE: Questo articolo è rilasciato sotto una diversa LICENZA CREATIVE COMMONS
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