La gestione dei talenti è uno degli elementi più complessi da gestire nelle organizzazioni per vari aspetti: la valorizzazione che potrebbe essere vissuta come una discriminazione da altri colleghi, la retribuzione che potrebbe pesare in maniera decisiva sulla gestione finanziaria, il loro coinvolgimento in progetti stimolanti ed arricchenti professionalmente, che ne evitino la demotivazione.
Più della gestione, però, è soprattutto l'individuazione dei talenti all'atto della selezione l’aspetto più delicato.
Nell'evento di Marcus Evans, testimonianze e relazioni di chi quotidianamente vive la realtà HR, ha permesso di condividere esperienze e best practice con professionalità e trasparenza su questa tematica, evidenziando anche degli elementi di novità e di eccellenza particolarmente significativi.
Sono state messe a confronto, inoltre, le caratteristiche che contraddistinguono un talento per le varie aziende, convergendo su elementi comuni.
Iniziamo con l'intervento della Elica S.p.a., azienda leader nella produzione di cappe: si è sottolineata l'importanza dell'identificazione dei talenti e la possibilità di attrarli per poterli inserire nella realtà organizzativa come risorse strategiche per la crescita dell'organizzazione. Ciò comporta la necessità del loro sviluppo e della possibilità di trattenerli, massimizzando la visibilità e la mobilità interfunzionale e risultando decisivo il fattore motivazionale legato al posto di lavoro.
Per Elica i talenti devono essere determinati, multiculturali, viaggiatori ed esteti per poter soddisfare le necessità dell’organizzazione rispetto al mercato a di riferimento. La missione della funzione HR è quella di creare un sistema aperto e virtuoso per la distribuzione della conoscenza all’interno di una cultura del lavoro che valorizzi tutte le fonti dei punti di vista presenti, cioè le persone. Il benessere dei clienti passa per il benessere dei collaboratori: un ambiente di lavoro eccellente, la fornitura di servizi, la formazione e la presenza della famiglia come supporto alle risorse, sono elementi importanti per far esprimere al meglio i dipendenti.
Quest'ultimo elemento è stato evidenziato anche da altri speaker, come il gruppo Loccioni e Coca Cola Hbc Italia, insigniti insieme ad Elica S.p.a. del premio Best Place to Work, sottolineando come l’ambiente influisca positivamente nel far esprimere le persone e di conseguenza i talenti, al massimo delle proprie potenzialità.
La ricerca dei talenti necessita una comprensione di cosa essi cerchino in un'azienda: a tal proposito P&G ha organizzato delle partnership con delle Università attraverso stage e tirocini per creare una cultura di corporate che sia inclusivo delle esigenze e degli interessi dei potenziali talenti.
Questo rapporto tra l'interno e l'esterno delle aziende è uno dei punti riportato anche dal Gruppo Loccioni, un’azienda che si autodefinisce una sartoria tecnologica e che propone iniziative come la bluzone, dove studenti possono ricevere mentoring da colleghi neolaureati, per facilitare il dialogo e l'incontro fra le giovani generazioni, facilitando l'integrazione di innovazione e “l’intraprenditorialità”. Le persone vengono infatti supportate durante tutto il tempo di permanenza in azienda e qualora ci siano esigenze di intraprendere un'attività in proprio, si incentiva la possibilità di crescita, nell'ottica di avere dei partner preparati ed affidabili nel futuro anziché dei competitor. In un clima di accoglienza le persone vengono stimolate per far emergere creatività ed innovazione tramite attività totalmente gestite dalla funzione Hr, che ha delega totale. La scelta è quella di creare e mantenere un gruppo giovane in mercati giovani. Questo tipo di dinamiche comportano la necessità di un’organizzazione interna per la gestione di promozioni o riassegnazioni di ruolo, creando la necessità di una successione dei talenti.
I contributi di Whirlpool Europe, Eds Electronics, Nike e Coca Cola Hbc, hanno focalizzato questo punto approfondendo aspetti diversi nei loro interventi.
Whirlpool ha mostrato come il talento attragga talento e per questo risulti delicato il processo di selezione e valorizzazione che deve essere affidato al manager anziché al ruolo Hr, che lo supporta nel processo senza sostituirlo. Ciò implica l’esigenza di creare una cultura per la sostenibilità del processo fino ad istituzionalizzarlo ed un’attenzione a fare la cosa giusta al momento giusto. Per questo motivo il talent management è un processo non democratico non gestito dalla funzione Hr.
La crescita di Whirlpool non è limitata dalla mancanza di soldi ma dalla carenza di leader nei prossimi anni. Una scelta strategica nei piani di successione consente di effettuare un'utile job rotation ma anche una pipeline interna per la copertura tempestiva dei ruoli aziendali chiave.
Quest'argomento è stato ripreso ed ampliato da Eds Electronics, indicando la necessità di utilizzare un processo chiaro e trasparente di performance management per lo sviluppo di carriera, sia per assicurare la mobilità dei talenti nell'organizzazione, sia per pianificare la successione come driver per lo sviluppo. Un processo che a tendere, dovrebbe condurre ad una cultura della performance. Secondo Eds, infatti, il talento deve essere espresso attraverso la stessa performance, elemento misurabile che deve essere allineato agli obiettivi di business, orientati ad anticipare le esigenze di mercato, espressi in modo chiaro e supportati da feedback costanti per verificare il polso della situazione. Alle risorse che lo necessitino, strumenti come il mentoring ed il coaching forniscono supporto per l’incremento della performance.
Nike nell'ottica dello sviluppo ha fornito un processo di identificazione delle competenze discriminanti per il contesto aziendale dei talenti, verificando l'allineamento dei valori personali con quelli aziendali. In Nike vi è una strategia a livello mondiale per la gestione dei talenti in cui si cerca di passare dall’emergenza alla pianificazione, dal singolo al pool di persona, da singola country a contesto globale. Sono stati individuati quattro percorsi di carriere per giungere attraverso passaggi successivi, al ruolo di direttore e VP. Per questo motivo gli Hr fungono da facilitatori nella gestione dei talenti ma, anche qui, si sottolinea la responsabilità dei manager, essendo loro i detentori dei bisogni e delle informazioni per l’identificazione dei talenti. Gli strumenti utilizzati a tal fine servono a mappare le competenze, per fare assessment di potenziale e 360° coaching feedback, in cui vengono integrate autovalutazioni, valutazioni dei manager e ridefinizioni degli obiettivi strategici per l’allineamento dei valori personali ed aziendali.
Anche Coca Cola Hbc ha descritto un processo per sviluppare e trattenere i talenti attraverso un percorso personalizzato di carriera. A questo proposito sono stati descritti gli interventi a breve e medio termine per il supporto dei talenti come training, compensation e coaching bilanciando le esigenze di budget e bisogni aziendali.
Il modello proposto è il Leadership Pipeline Model, dove, attraverso sei passaggi dal manager di se stesso fino ad arrivare al regional president, il talento possa crescere, valutandone le performance attraverso 7 aree di misura: management, business, people development, leadership, relationships, innovation growth, csr. A tal fine c’è una sensibilizzazione ed un’ educazione dei capi a fare coaching.
Un approccio che genera un ciclo di sviluppo, condiviso ed attuato anche da Indesit, per integrare nella cultura aziendale le risorse individuate come elementi chiave ed identificando delle comunità di key people. Arrivare cioè ad un approccio globale allo sviluppo di communities di key people. Al loro interno esiste un comitato risorse umano indipendente dal board, al quale si riferisce sullo sviluppo dell’organizzazione. Ogni risorsa propone un obiettivo, da concordare con il superiore, attraverso un processo trasparente on-line basato sul feedback. Sono previsti inoltre percorsi di crescita e di incentivazione, non solo a chi avrà una carriera dirigenziale, ma anche a chi è tecnico specialista, essendo questo un elemento vitale per l’organizzazione. Questa attenzione a tutte le risorse è espressa anche tramite un coinvolgimento dal basso per lo sviluppo della leadership e per l’assessment.
Il coinvolgimento delle risorse, la gestione di un gruppo od una comunità, presentano la necessità di integrare culture, estrazioni professionali e formazioni eterogenee, e tenere sotto controllo dinamiche con attenzione e strategia. Questo tema è stato toccato dagli interventi del Ministero degli Affari Esteri, per attrarre talenti nel sistema Italia, di Bosch Italia sulla formazione e la diversità culturale, di Philipp Morris per lo sviluppo della leadership nell’ottica della valorizzazione della diversità e della multiculturalità e per finire con Iccrea holding con l’analisi di modelli organizzativi innovativi per gestire i talenti nei momenti di cambiamento e di integrazione.
Il contributo del Ministero degli Affari Esteri ha in qualche misura portato un punto di vista diverso dall’usuale, in cui un’azienda cerca i talenti di cui ha bisogno nel mercato , sia interno che esterno, per soddisfare le proprie esigenze. In questo caso è stato riportato il caso di un’opportunità di formazione in Italia per attrarre talenti dai paesi emergenti ed inserirli nel ciclo produttivo, favorendo gli investimenti italiani in questi contesti. Oltre a quanto visto , si sommano in questo caso specifico, aspetti di tipo legale relativi alla possibilità di studio, soggiorno ed eventuale regolarizzazione di chi dovrebbe essere inserito nel sistema produttivo.
Bosch Italia ha proposto un approccio centrato sulla formazione delle nuove generazioni, valorizzandone le diversità e gestendone opportunamente la comunicazione all’interno dell’azienda. Per questo hanno creato una “House of Orientation” ed un programma di formazione specifico per le “elite”. Il processo di selezione delle persone è estremamente rigoroso benché l’elemento chiave di più difficile individuazione sia la passione, la caratteristica che effettivamente faccia la differenza quando si parli di persone e talenti.
Philipp Morris ha sottolineato l’importanza dell’incoraggiamento della diversità dei talenti per la promozione dell’innovazione, della creatività per aumentare la produttività, inquadrandola come strategia chiave nella gestione delle risorse umane, che si propone anche qui con il ruolo di facilitatore dei processi senza presidio diretto. In questa realtà il diversity management arriva dai vertici ed è ispirato da principi condivisi a livello internazionale. Particolare attenzione è posta infatti all’assenza di pregiudizio sia nella comunicazione che nell’accesso alle opportunità disponibili. Esistono inoltre strumenti di help on line per segnalare discriminazioni di qualunque tipo a tutela delle persone, del business e della ricerca e dello sviluppo. Elementi che come accennato portano all’innovazione, al cambiamento ed alla necessità della gestione delle transizioni, punto descritto anche da Iccrea Holding, con specifico riferimento ai casi di merging and acquisitions. In quest’ultimo intervento, quasi a fornire un backtracking sull’evento, si è avuto un riepilogo dei momenti critici da gestire e dei possibili strumenti utilizzabili per una corretta e proficua gestione di risorse e talenti, per la crescita e lo sviluppo delle persone e delle organizzazioni. È stato nuovamente evidenziato l’importanza di avere dei criteri di scelta per i talenti, come la proattività, la flessibilità, la sicurezza di sé e la capacità di gestire lo stress affiancati, però, da una valutazione della persona, poiché è lei che modella il ruolo. Si è inoltre sottolineato l’uso di una corretta politica di retribuzione, legata al reale valore aggiunto, unita a dei requisiti di concretezza necessari alla crescita ed alla sostenibilità del supporto dei talenti.
L’attenzione che le aziende hanno espresso a questa tematica, ma soprattutto alle persone, tramite le azioni e le iniziative intraprese, mostra come, pur mantenendo il focus su obiettivi di business e di mercato, sia possibile conciliare una valorizzazione concreta delle risorse umane efficace e rispettosa.
Un altro elemento di particolare interesse è l’indipendenza dalle dimensioni aziendali delle scelte organizzative mostrando come l’attenzione alle persone e l’attuazione di politiche di supporto paghino in termini di visibilità, efficienza e produttività, come nel caso di Elica S.p.a. e Gruppo Loccioni, leader nel loro settore di mercato.
L’augurio è che questi esempi di eccellenza invece di rimanere delle piacevoli sorprese, diventino uno standard di qualità al quale “abituarsi”, per il diffondersi di una cultura dello sviluppo delle organizzazioni e del territorio attraverso lo sviluppo delle performance e delle persone.
Massimiliano Sparro
Responsabile u2coach Academy
Partener www.psicologiadellavoro.com
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