Sapere pratico all'opera. Il mestiere del consulente/formatore. Parte 5 (Ultima)

Ultimo aggiornamento Lunedì 23 Giugno 2008 12:28 Scritto da Augusto Vino Martedì 08 Luglio 2008 02:00

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Un tentativo di sistematizzazione: le dimensioni del Sapere Pratico.

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La discussione fin qui condotta, dovrebbe aver disegnato - almeno nelle intenzioni - un profilo di competenza del consulente/formatore che va’ oltre il possesso di tecniche di analisi e progettazione delle organizzazioni e dei sistemi sociali. Spero di essere anche riuscito ad argomentare sulla impossibilità di mantenere una serie di distinzioni, su cui un certo profilo del consulente/formatore si è costruito : la distinzione tra sistema osservato ed osservatore (von Foerster, 1987) ; la distinzione tra la fase del “problem setting” e quella del “problem solving”, laddove è il tentativo pratico di risolvere il problema ciò che verifica la validità della definizione che abbiamo dato dello stesso, in un processo circolare in cui è ben difficile individuare un prima ed un dopo ; la distinzione conseguente tra le fasi di analisi, progettazione e realizzazione di ipotesi progettuali, laddove si tratta invece di un continuum in cui ogni momento descritto come “successivo” chiarifica e retroagisce sui momenti “precedenti”.
Condurre una “indagine pratica” - cioè finalizzata al cambiamento -, farlo interagendo con un contesto strutturato in termini di modelli di rappresentazione e relazioni di potere, lavorando in particolare sulla capacità di attivare e modificare schemi concettuali di riferimento, dare nomi ed attribuire significati a “fatti” che sono in ultima analisi sempre sociali, prodotto della interazione degli attori : chiamiamo sapere pratico  questa particolare competenza degli attori.
Ciò che consente al consulente di padroneggiare - o almeno di provare a farlo  - i diversi livelli di situazioni problematiche, è un sapere pratico, che certo si nutre di teorie (organizzative, sociologiche, psicologiche) e di tecniche (di analisi, di intervista, di progettazione) ma che in qualche modo viene prima di teorie e tecniche, poiché è quello che ne consente la utilizzabilità.
 
Intendiamo qui per sapere pratico quel sapere che si costruisce come “epistemologia della prassi”, cioè come capacità di comprendere - e di agire - in situazioni caratterizzate da :

• unicità, ambiguità, irripetibilità
• rilevanza della dimensione normativa e valoriale
• ricerca dei significati piuttosto che delle regolarità e delle “leggi” di comportamento
• rilevanza della azione, cioè di un flusso di avvenimenti che non termina mai, in cui ogni significato è provvisorio e sempre superabile
• possibilità di generalizzazione solo attraverso la individuazione di analogie, che consentono di costruire tipi generali, mai del tutto rappresentativi della situazione particolare oggetto di intervento (Schon, op. cit. ).

Ciò che questo sapere pratico produce sono nomi, cioè significati  adeguati per gli eventi che si presentano in un determinato contesto, ed azioni conseguenti, capaci di orientare il corso complessivo degli eventi nella direzione desiderata. In questo senso, il sapere pratico produce affidabilità : cioè quella qualità dinamica ed “invisibile” dei sistemi che, attraverso continui e millimetrici aggiustamenti, fa sì che si ottengano i risultati voluti (Weick, 1990).
Possiamo dire, riprendendo le considerazione che abbiamo svolto sul “consulente in azione”, che il sapere pratico si concretizza nella capacità di stare dentro ad un corso di azione, ma allo stesso tempo nella capacità di trascendere - stare fuori, mantenere una distanza  - dal corso dell’azione ; implica inoltre la capacità di stare dentro ad un contesto, elaborandone delle descrizioni e delle interpretazioni, ma anche di trascenderlo, indicando altre possibili interpretazioni.
Penso si possa chiamare riflessività la capacità di stare consapevolmente dentro all’azione ; narratività, la capacità di guardare dall’esterno il corso dell’azione ; pragmatismo la capacità di stare dentro ad un contesto, individuando i corsi di azione più efficaci ; cosmopolitismo la capacità di trascendere il contesto (culturale) dato.

In termini schematici, le “dimensioni” del sapere pratico sono quindi  rappresentabili nella matrice sottostante.

Esaminiamo brevemente le singole componenti. Il discorso a questo punto non è più riferito solo al consulente/formatore, ma all’insieme degli attori organizzativi  . Se  infatti i saperi tecnico e teorico definiscono uno specifico professionale - in quanto distinto da altri “mestieri” - il sapere pratico, come sapere-per-l’azione, è proprio indistintamente di tutti gli attori sociali. Ogni attore organizzativo agisce come il “professionista riflessivo” che elabora un proprio “sapere pratico” come guida per l’azione organizzativa .

Riflessività

Stare efficacemente dentro ad una situazione, ad un corso di azione - efficacemente nel senso di orientarlo in una direzione voluta - implica in primo luogo consapevolezza di sé stessi nella situazione. Comprendere una situazione è infatti, innanzi tutto, come abbiamo detto, comprendere sé stessi in quella situazione.
La riflessività è appunto la capacità dei sistemi di auto-osservarsi  nel corso dell’azione.
Abbiamo visto come il consulente/formatore - ma anche qualsiasi altro attore - conduca una indagine pratica in una situazione di azione, per definirne - insieme ad altri attori - i significati e quindi le possibili alternative di azione. Nel far questo ogni attore attiva propri schemi concettuali di riferimento, si riferisce a situazioni analoghe per interrogarsi su similitudini e differenze, fa riferimento, in breve, alla propria esperienza passata.
In particolare attiva modelli di spiegazione ed interpretazione delle azioni e delle motivazioni degli altri attori - facendo ricorso a quella che Bruner chiama, una “psicologia culturale”.
Tutto questo viene verificato nella prassi, dalle azioni con cui gli altri attori reagiscono alle nostre azioni, e che costituiscono la conferma o la falsificazione delle ipotesi che abbiamo formulato.
Riflessività è allora la capacità di interrogarsi su quali schemi concettuali abbiamo attivato, quali modelli interpretativi ci hanno condotto ad agire in un certo modo, per sottoporli alla verifica della prassi ; la capacità di ascolto, intesa come capacità di cogliere quali richieste nei nostri confronti esprime  l’azione degli altri attori, è in grande  misura funzione di questa riflessività.
Si tratta di capire cosa stiamo realmente facendo, a partire dalla osservazione delle reazioni di quelli con cui entriamo in relazione. Si tratta altresì di rispondere a domande del tipo : i significati che io attribuisco alle mie azioni, sono gli stessi che altri attribuiscono loro ? I nomi che uso, hanno lo stesso significato per tutti ?  Le ipotesi che formulo sono convalidate dalla “realtà” ? Come, nel tempo, si è trasformato il mio modo di vedere questo sistema ? Cosa sto imparando non solo sul sistema, ma anche sul modo in cui io tento di comprendere una situazione organizzativa ?

Narratività

Il corso delle azioni  è per sua natura imprevedibile e  non del tutto governabile. Esso trova un ordine solo nella forma della narrazione, nella ricostruzione a posteriore di una trama, di ipotesi di connessione - che vuol dire di spiegazione - dei fatti. Solo quando la storia si conclude, essa svela il suo significato (Arendt, cit.).
Ma una storia non è mai veramente conclusa - così come è arduo definire quando inizia e quando finisce un intervento di consulenza : ogni storia è quindi sempre da aggiornare, da riscrivere ; rivela via via nuovi significati.
Possiamo così intendere per narratività, la capacità di restituire sotto forma di storia ricca, significativa, una serie di accadimenti. “Restituire” i risultati di una analisi, è sempre in qualche misura anche riferire delle storie, collocare una situazione problematica in una cornice storica, e per questo attribuirle significati e renderla comprensibile.
La narratività è la forma con cui cerchiamo di comprendere ciò che avviene perché possibile e non perché necessario ; è una forma di conoscenza adeguata alla prassi (Bruner, cit.). La trama della storia, la segmentazione degli eventi, la sua collocazione in un tempo ed in uno spazio, sono tutti elementi attraverso cui le storie veicolano significati, contengono ipotesi di interpretazione della realtà.
Ed una storia ricca è una storia che esplora non solo quello che è successo, ma anche quello che sarebbe potuto accadere, che presenta diverse ipotesi di lettura, che consente di ricostruire i diversi punti di vista dei differenti “attori”. La narratività può essere intesa come la capacità di costruire - di raccontarsi e di raccontare - storie “dense”, ricche di possibilità interpretative. In questo senso possiamo pensare che questa narratività debba sfuggire da un lato dalla “anedottistica” e dall’altro dalle “grandi narrazioni”.  
La vita organizzativa è piena di storie, la comunicazione degli attori organizzativi è in grande parte occupata dal racconto di storie, attraverso le quali gli attori costruiscono un mondo condiviso. Tuttavia queste storie oscillano spesso tra il racconto di aneddoti - microstorie che normalmente presentano in forma caricaturale attori e situazioni stereotipate - o viceversa “miti” organizzativi, narrazioni in cui i singoli eventi ed i singoli attori si perdono sullo sfondo di avvenimenti “epocali” - ovviamente epocali in relazione alla singola organizzazione.
Le storie che abbiamo bisogno di evocare nel corso di un intervento di consulenza/formazione, per poter costruire utili materiali di lavoro, in grado di far progredire la nostra comprensione della situazione, ma che anche consentano agli attori di intravedere significati precedentemente ignorati, credo debbano essere storie  appunto ricche, articolate, complesse, non solo collezioni di episodi, ma neanche racconti mitici, ideologici.

Pragmatismo

Possiamo intendere qui per pragmatismo - in maniera molto circoscritta - la capacità di cogliere i vincoli e la “struttura” di un contesto, la capacità di leggervi i giuochi e le strategie degli attori, per cogliere quello che è il cambiamento possibile. Un qualsiasi intervento, qualsiasi azione,  deve infatti porsi nella prospettiva della realizzabilità, adeguando ed anche modificando i propri obiettivi - nella misura in cui la situazione si modifica per effetto stesso del tentativo di introdurre elementi di cambiamento.
In questo senso, si tratta di individuare il sentiero, spesso stretto, tra il rispecchiamento puro e semplice - che inibirebbe qualsiasi prospettiva di cambiamento -  della situazione così come si presenta  ed il rischio opposto del “velleitarismo”, del ritenere che qualsiasi cambiamento si possa produrre per la sola bontà delle soluzioni tecniche proposte.
Si tratta di una sensibilità “politica” nel senso più pieno del termine ; di una attenzione alla scelta del percorso - come abbiamo già detto - piuttosto che alla determinazione precisa del risultato, un atteggiamento che Hirschman opportunamente chiama “riformismo” (Hirschman, 1990).
 E’ questa una sensibilità che consente anche di nominare le cose, oltreché di influenzare i corsi di azione.  Infatti, i  significati delle cose che accadono, i nomi che usiamo, sono determinati dal contesto culturale - e quindi dalla geografia del potere - in cui ci muoviamo. Accade così che proporre dei nomi per le cose, significa anche in qualche modo proporre un proprio ruolo, affermare una propria autorevolezza : negoziare significati è tutt’uno con il negoziare relazioni.
 La cultura di una organizzazione pone dei vincoli - intanto anche sul piano terminologico, della significatività dei termini che possiamo usare - con cui occorre sempre confrontarsi, anche e soprattutto nel momento in cui si tenta di modificarla.

Cosmopolitismo

L’adesione “localista” ad un sistema di valori, rischia tuttavia di condannare alla impotenza. Ed evita quella assunzione di responsabilità che rimane la condizione per rendere possibili soluzioni nuove ai problemi, per spostare in avanti i dilemmi organizzativi.
E’ in questo contesto preziosa la riflessione di Merton sulla distinzione tra gli  elementi influenti locali e gli elementi influenti cosmopoliti; laddove i primi sono coloro i quali traggono autorevolezza dalla conoscenza e dalla padronanza delle rete di relazioni interna alla organizzazione, dalla abilità a muoversi all’interno dei vincoli dati ; ed i secondi invece dalla pluri-appartenenza, dalla capacità di ibridare contesti culturali diversi, di mettere in comunicazione - o quantomeno di favorire un confronto tra - sistemi di valori (organizzativi) anche diversi (Merton, 1971).
Il consulente - nel mentre che si deve sempre confrontare con il problema della realizzabilità - trae però la sua autorevolezza dalla capacità di trascendere il sistema culturale dato, di portarvi per l’appunto un punto di vista esterno, che significa portare altre esperienze, altri linguaggi, testimoniare della possibilità che le cose siano diverse.
Ma lo stesso vale per tutti gli  attori, membri di una organizzazione. Il cosmopolitismo, da condizione naturale del consulente - per definizione “straniero” nella organizzazione che lo utilizza - diviene esigenza dell’organizzazione : solo la pluri-appartenenza dei suoi membri - ad esempio il riconoscersi in “comunità professionali” che trascendono la singola organizzazione - può garantire quella apertura al confronto, quella dialettica culturale alla base dei processi di apprendimento e di cambiamento. 
 

Breve considerazione conclusiva

Vorrei, in ultimo, rimarcare un punto. E’ solo in una prospettiva “contestuale” dell’azione che alcuni concetti qui utilizzati trovano la loro giusta dimensione. Le “teorie dell’azione” non sono infatti costrutti del singolo attore organizzativo, ma, al contrario, sono costrutti collettivi, che nascono nella interazione di più attori e che strutturano le relazioni degli attori.
Sostenere che il sapere pratico si costruisce nella interazione, implica assegnare un ruolo “fondante” alla comunicazione ed alla interazione sociale. Il nesso tra azione e comunicazione è proprio nel fatto che la attribuzione di significati è un processo collettivo di condivisione e negoziazione dei significati. Ed in questo processo si costruisce - o per meglio dire, si seleziona -  la realtà significativa per una organizzazione.
Questa  dimensione collettiva, rende conto di come lo stesso sapere pratico sia un sapere contestuale, i cui contenuti sono determinati dalle caratteristiche della “realtà” organizzativa in cui si muovono gli attori (Vino, 1996(b)). Ma non ciò non significa che sia utile, e rischia anzi di essere fuorviante, l’idea che esista una “mente” organizzativa, che le organizzazioni in quanto tali conoscono e agiscono.
Le organizzazioni, dal punto di vista in cui ci siamo collocati, non sono altro che campi strutturati di relazioni - geografie di potere - che orientano i processi cognitivi e l’azione dei loro membri, rendendo alcuni corsi di azione più percorribili di altri, alcune direzioni di ragionamento più praticabili - non fosse altro che la disponibilità di un vocabolario - di altre.
Sta anche al consulente/formatore - nella limitatezza dei suoi mezzi - lavorare ad ampliare il campo di ciò che è possibile.

[fine Parte 5 - Ultima Parte]

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