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Ciò richiede innanzi tutto che tale situazione venga definita come un problema, il che consente che venga affrontata, nei termini in cui si affronta normalmente quel tipo di problema.
In termini generali, il percorso che parte da una situazione problematica per definirla nei termini di un problema, è il percorso che Dewey ha battezzato indagine e che ha descritto come il modo

L’emergere dei problemi

La situazione problematica al primo livello è paradossalmente - tutto sommato - quella più “lontana” dall’azione del consulente/formatore, nonostante costituisca il motivo del suo intervento, e la sua risoluzione  il metro su cui sarà misurato. E’ anche quella cui esplicitamente si applicano teorie e tecniche che costituiscono il bagaglio “professionale” del consulente/formatore.
Ma quando qualcosa diviene un problema ? Perché una situazione sia avvertita, in maniera più o meno diffusamente condivisa, come problematica da una organizzazione, occorre che le prassi comportamentali, le routines di azione, da un lato, e gli schemi cognitivi che tali routine incorporano, dall’altro, non siano più in grado di controllare l’insorgenza di elementi di incertezza specifici, nuovi o di rilevanza inusitata.

Questo si verifica normalmente per il concorso di fattori esterni ed interni. Fattori esterni come innovazioni di natura normativa - tipicamente per la Pubblica Amministrazione, ma non solo - innovazioni tecnologiche, fenomeni di crescita dimensionale o di ingresso di nuovi concorrenti sul mercato di riferimento dell’organizzazione, sono tutti esempi di fattori esterni che possono determinare l’insorgere di aree di incertezza di difficile presidio.

Questo tuttavia non è mai da solo sufficiente : il mutare di una di queste - o di altre similari - condizioni deve essere avvertito come un problema dall’organizzazione, deve cioè entrare nel “campo cognitivo” dell’organizzazione : qualcosa diviene un problema quando vi sono le condizioni perché sia avvertito come problema (Foucault, 1994). E tali condizioni possono anche crearsi solo per una dialettica interna, per l’emergere di aspettative, gruppi, elementi influenti che modificano l’ordine del giorno delle questioni all’attenzione dell’organizzazione. 
Il consulente/formatore entra quindi sempre dentro ad una dialettica sociale e cognitiva che ha consentito ad una questione, ad un insieme di eventi, di emergere come fatto problematico cui riservare una qualche attenzione.

Peraltro, quasi mai l’organizzazione è in grado di definire la situazione avvertita come problematica nei termini di  un problema in quanto tale, circoscritto e riconoscibile.  Se così fosse, ci sarebbe solo da trovare le soluzioni più idonee, magari in un repertorio già definito di possibili soluzioni per quel tipo di problema. Invece il punto è che bisogna tradurre una situazione problematica in un problema, e per far questo bisogna trovare nomi significativi ; pertinenti rispetto alle questioni che vengono presentate come problematiche, ma soprattutto dotati di significato - in grado di dire qualcosa - per i membri dell’organizzazione, capaci quindi di entrare in risonanza con il linguaggio, la cultura, il modo di porre le questioni tipico di quell’organizzazione.
Viene così in luce la unicità di ogni situazione di azione - consulenziale e formativa  - e la sua iniziale indeterminatezza. Tutto ciò rende molto difficile pensare al ruolo del consulente/formatore come ad un professionista che applica semplicemente delle tecniche di analisi e progettazione. La domanda cui dare risposta non è infatti “come posso trattare, con quali tecniche e strumenti,  questa situazione problematica, come posso risolverla ?”, ma piuttosto “come mai questo insieme di fatti è stato definito ad un certo punto come situazione problematica, e quali sono i termini in cui è consentito di definirla un problema ? ed in che misura questi termini possono essere forzati, modificati, per pervenire a definizioni magari in parte inusuali ?”.

Progettare percorsi

Scrive Alvaro Mutis, “..se mi soffermo a considerare più attentamente queste ricorrenti cadute, [......]  mi rendo conto che al mio fianco è andata scorrendo un’altra vita. Una vita che è trascorsa al mio fianco senza che io lo sapessi. E’ lì, continua ad essere lì : è la somma di tutti i momenti in cui ho rifiutato quella svolta del cammino, in cui ho eliminato quell’altra possibile via di uscita, e  così si è andata formando la cieca corrente di un altro destino che avrebbe potuto essere il mio e che, in un certo modo, continua ad esserlo laggiù, su quell’altra sponda su cui non sono mai stato e che corre parallela al mio itinerario quotidiano.“ (Mutis, 1996,  pag.18 ).
L’immagine della riva opposta del fiume, del corso di azioni che scorre parallelo ma che ineluttabilmente non si realizza mai, può essere un’utile metafora anche per le vicende organizzative : ci sono soluzioni, ma ancora prima problemi, che una organizzazione non è in grado di affrontare, le sue scelte non sono compiute procedendo su strade che si biforcano continuamente aprendo ad infinite possibilità - così come immagina Borges ne Il giardino dei sentieri che si biforcano (Borges, 1984) - ma sono piuttosto direttamente condizionate e vincolate dalla storia e dalle esperienze precedenti.
Storia ed esperienze precedenti che si sono in qualche modo “congelate” in una struttura della rete di relazioni, ed in un insieme di schemi cognitivi : in un linguaggio ed in una gerarchia di potere.
E’ questo quello che abbiamo definito come il secondo livello della situazione problematica.
Anch’esso richiede che il consulente avanzi delle ipotesi e dei tentativi di comprensione delle regole e della cultura organizzativa: è questo il terreno in cui deve operare, che vincola le possibili soluzioni ed ancora prima, come abbiamo visto, la possibilità di chiamare un problema in un modo piuttosto che in un altro.
Ma non si conosce una situazione osservandola, la si conosce tentando di modificarla  . E questo vale sia per il consulente/formatore, sia, a maggior ragione, per i membri della organizzazione.
Cioè a dire, è l’intervento stesso, nel suo procedere, che mette in moto azioni e reazioni degli attori che forniscono esse stesse chiavi di lettura dell’organizzazione, per il consulente ma anche per gli attori organizzativi. La fase di analisi e progettazione dell’organizzazione non può quindi essere né concettualmente, né praticamente separata dalla gestione del cambiamento.
Ancora una volta formuliamo ipotesi - poiché conduciamo una indagine sul contesto organizzativo più generale  - che sottoponiamo al vaglio della dinamica delle azioni per comprendere se hanno la capacità di far avanzare la nostra comprensione della realtà organizzativa in cui operiamo. L’indagine, che in un primo momento è “esperimento mentale”, verifica della significatività di determinati nomi - usati inizialmente come ipotesi - per la situazione particolare sottoposta all’analisi, diviene immediatamente esperimento reale, tentativo di modificare le cose.
E’ solo dentro alla prassi dell’intervento, nella catena di azioni e re-azioni che esso provoca, che si può sviluppare l’indagine degli attori organizzativi e del consulente/formatore.
Assumono allora rilevanza le questioni relative alla definizione ed al governo del percorso di sviluppo dell’intervento, dalla scelta degli interlocutori, alla definizione dei tempi, dei modi e dei luoghi.
Se infatti occorre favorire un processo di riflessione della organizzazione - perché solo la “risoluzione” della situazione problematica di secondo livello può avviare a soluzione quella di primo livello - allora divengono di cruciale importanza questioni del tipo :
• qual è il sistema committente ? come si struttura il percorso decisionale nel merito della questione che dobbiamo affrontare ? quali sono le sedi ed i modi in cui il committente si esprime ? chi entra a far parte della committenza ? in sostanza, quali sono i modi migliori per coinvolgere i decisori ultimi nella analisi e progettazione ?
 Su tutte queste questioni, in genere il consulente non ha molti margini di azione e di influenza, si tratta infatti di scelte che normalmente sono già compiute prima dell’avvio della consulenza, ed anzi proprio il modo in cui sono state affrontate ha definito le condizioni per le quali un intervento di consulenza esterna può essere attivato. Si tratta tuttavia di questioni che occorre sempre tenere sotto controllo ; valutare le influenze che le scelte compiute possono avere sullo sviluppo dell’intervento ; consigliare, se possibile, scelte differenti, laddove appaia chiaro che attori potenzialmente portatori di rilevanti punti di vista o interessi nella questione oggetto dell’intervento non siano stati considerati tra coloro i quali hanno voce in capitolo nelle decisioni ;
• qual è il sistema utente dell’intervento, e che rapporti ci sono tra utenti e committenti ? quali attori appartengono ad entrambi i sistemi e quali invece è bene che appartengano solo ad uno dei sistemi ? quali sono i confini che a priori vengono posti al sistema oggetto di analisi, con il che le soluzioni saranno comprese in un range limitato di possibilità ?
• qual è il percorso, la successione di momenti più opportuna ?
Come ci insegna la metafora del “Garbage Can” (Cohen, March, Olsen, 1972)  la variabile tempo ha una importanza decisiva nello sviluppo dei processi decisionali. Decisioni vengono prese, non quando sono pronte le soluzioni, o quando il “problema” diviene urgente, ma quando, per una combinazione più o meno casuale, soluzioni, decisori, problemi e situazioni favorevoli per la scelta, appaiono contemporaneamente sulla “scena”.
E’ quest’ultimo un evento relativamente improbabile, e largamente dominato dal caso  (quanto meno, modelli di simulazione che assegnano al caso un ruolo fondamentale si dimostrano in grado di rappresentare abbastanza fedelmente i processi decisionali), ciò non toglie però che sia proprio questa la dimensione critica nello sviluppo dei progetti.
E’ possibile e necessario progettare percorsi di sviluppo dei progetti, che prevedano un alternarsi delle fasi di analisi, di elaborazione delle informazioni, di restituzione, di progettazione delle soluzioni, articolandole con una presenza dei diversi attori nei diversi momenti, tale da aumentare le probabilità di successo dell’intervento.
Si tratta di scelte e di valutazioni che vanno fatte molto precocemente rispetto allo sviluppo dell’intervento, e quindi con grandi margini di rischio, sulla base di prime ancora sommarie informazioni. Occorre quindi trattare queste scelte come ipotesi che possono essere smentite dallo sviluppo del progetto, e richiedere quindi la formulazione di nuove e diverse ipotesi.

Prendere parte

Ma il consulente/formatore non è fuori del sistema oggetto di analisi e intervento. Se è vero che l’utilità del consulente deriva dalla sua estraneità al sistema, ed ai giochi consueti che irrigidiscono il sistema, è anche vero che non è pensabile alcuna neutralità del consulente rispetto alle dinamiche relazionali e ai giochi di potere che intorno all’intervento si sviluppano, ma neanche, ovviamente, rispetto alle dinamiche cognitive, che di quelli costituiscono “l’altra faccia della medaglia”. Come scrive Lewin: “qualsiasi cambiamento effettivo della cultura di un gruppo dipende quindi strettamente da una ristrutturazione della costellazione di potere all’interno del gruppo stesso” (Lewin, op. cit., pag. 88).
In sostanza, una qualsiasi ristrutturazione della situazione, che definisca e nomini in maniera diversa i problemi, non è una operazione puramente “cognitiva” ma richiede anche un cambiamento nella geografia del potere nell’organizzazione. E’ per questo che qualsiasi intervento del consulente è sempre un prendere parte per una parte della organizzazione, che se ne sia consapevoli o meno.
Ma per chi prendere parte ? Credo che, in generale, si prende parte per l’uno o l’altro degli attori in campo, a seconda della visione che si ha dell’organizzazione, e a seconda del sistema di valori (organizzativi) propri del consulente. Poiché ritengo che una organizzazione con una vivace dialettica interna, con ruoli professionali forti e dotati di autonomia decisionale, sia complessivamente più attrezzata per apprendere e sia quindi complessivamente più intelligente, credo quindi che occorra prendere parte per quelle scelte che mantengono aperta una dialettica interna, che allargano la possibilità di partecipare - pur nella differenziazione dei ruoli - ai processi decisionali, che aumentano le possibilità di comunicazione ed interazione. E poiché “noi possiamo valutare solo i mezzi e non i fini” - ed i fini solo in quanto mezzi per altri fini -  (Dewey, 1960)  ne deriva che ancora una volta è nella scelta e nel governo del percorso che si gioca la partita.

Restituire immagini

Spostandoci su di un piano cognitivo, cosa accade nella interazione tra consulente/formatore e sistema oggetto/soggetto dell’intervento ?  Mi riferirò ad una situazione d’aula, dove si stia cercando di analizzare, interpretare e individuare soluzioni possibili per una “situazione problematica” posta al centro dell’attenzione.
Intanto è evidente che il consulente/formatore, in un contesto del genere, è portatore di un punto di vista in più rispetto a quelli disponibili. Punto di vista che gioca nel dialogo e nella ricerca di significati per ciò che accade e per i “fatti” di cui si parla, e che deve entrare in contatto con i punti di vista espressi da tutti gli altri interlocutori.
Condizione di successo è che dalla interazione emerga un diverso modo di definire il problema, si aprano prospettive parzialmente nuove, elementi prima ignorati salgano all’attenzione, in modo da impostare diverse dinamiche cognitive e relazionali, tali da consentire di affrontare in termini nuovi una situazione che si presenta anch’essa mutata, e pertanto fonte di incertezze. In questo senso non si tratta tanto di “negoziare” punti di vista diversi, nel senso di trovare una mediazione, un punto mediano tra di essi, che accontenti un po’ tutti gli attori, quanto piuttosto di generare nuovi punti di vista, nuove possibilità di definire i problemi (Lanzara, op. cit.).
Poiché il consulente/formatore porta qui il suo punto di vista, e lo fa giocare in competizione/cooperazione con quello degli altri attori, non è la metafora dello “specchio” - il consulente che restituisce immagini dell’organizzazione e così avvia un processo di riflessione ed autoconsapevolezza - quella che può funzionare. Io esprimerei questo lavoro del consulente/formatore piuttosto con la metafora del fotografo.
Una fotografia, una istantanea, seleziona un pezzo di realtà e la restituisce al di fuori del contesto, esaltandone geometrie e  proporzioni interne, proponendo una ipotesi di lettura, possibile proprio in quanto l’immagine è separata dal suo contesto. La fotografia non rispecchia la realtà, ma esprime il punto di vista del fotografo su quella realtà.
Il consulente/formatore fa la stessa operazione usando parole - parole con cui può anche costruire immagini, se è il caso. Quando dice :”mi pare di aver capito questo e questo”, oppure “non capisco perché diciate che ...” , o ancora  “mi pare che voi abbiate detto che ...” fa esattamente l’operazione di estrarre da un flusso di azioni, parole, significati, una porzione a suo giudizio significativa, e restituirla agli attori per vedere se succede qualcosa. Se cioè il punto di vista da cui l’istantanea è stata scattata, è fertile di nuove riflessioni, mostra qualcosa di inusitato.
E’ un po’ come scattare foto con una Polaroid e restituirle “in tempo reale” ai protagonisti, che vi si possono vedere diversamente da come un attimo prima si vedevano mentre facevano le cose rappresentate nella foto. In questo si crea un senso di spaesamento che è utile proprio per la ricerca di nuovi e diversi significati.
Detto in altri termini. Il consulente/formatore conduce una sua indagine che ha ad oggetto l’indagine che gli attori conducono per affrontare la situazione problematica. Nel far  questo il consulente/formatore deve formulare ipotesi su perché avvengano certe cose, su perché vengano dette certe cose, e deve farlo stando dentro al sistema, condizionato dalle stesse dinamiche che vincolano gli altri attori. L’unico modo che ha per verificare le sue ipotesi è quello di restituirle agli attori organizzativi e giudicare, da ciò che esse producono, se sono utili oppure no. Perché l’indagine di “secondo livello” che conduce il consulente/formatore possa essere utile, le sue ipotesi devono essere esplicitate ed interagire con le indagini che conducono gli attori. E’ in questo gioco di rinvii che possono emergere nuove prospettive da cui guardare alle cose.
In tutto ciò non è che le tecniche non servano, anzi. In qualche modo però le tecniche e gli strumenti di analisi organizzativa mi pare siano piuttosto strategie di argomentazione - una sintassi del discorso che si propone agli attori organizzativi - utili per esaminare una situazione problematica senza disperdersi, ma rendendo possibile che i diversi punti di vista siano confrontabili. Da questo punto di vista, può accadere talvolta che tecniche diverse, specialismi diversi, pretese di definire a priori il problema - pretesa sempre contenuta nella proposta di una certa tecnica e non di un’altra - portino poi ai medesimi risultati, nel senso che, in quanto strategie di argomentazione, seppur diverse, fanno però emergere il medesimo contenuto.


[fine Parte 3]