Problemi e situazioni problematiche :  le scatole cinesi  del consulente/formatore

Il consulente/formatore è normalmente chiamato ad intervenire in una situazione avvertita come problematica per un qualche emotivo, con il compito di aiutare l’organizzazione a risolvere tale situazione.

Ciò richiede innanzi tutto che tale situazione venga definita come un problema, il che consente che venga affrontata, nei termini in cui si affronta normalmente quel tipo di problema.
In termini generali, il percorso che parte da una situazione problematica per definirla nei termini di un problema, è il percorso che Dewey ha battezzato indagine e che ha descritto come il modo paradigmatico attraverso il quale si produce conoscenza sulla realtà (Dewey, 1973). Una situazione problematica, cioè incompresa, caotica, non strutturata - e per questo non trattabile -  viene sottoposta ad un processo di indagine - che è un processo sperimentale, poiché procede attraverso la formulazione e verifica di ipotesi - per ricondurla a coerenza, definendo relazioni tra gli elementi che costituiscono la situazione problematica, in modo che essa appaia comprensibile, dotata di significato. Il risultato della indagine è la trasformazione di una situazione problematica in un problema, con il che se ne rende possibile la soluzione.
L’indagine procede essenzialmente attraverso la attribuzione di “nomi” : è nominando una situazione problematica che questa assume l’aspetto di un problema, e diviene quindi “maneggiabile” (Schon, 1993).

Ogni situazione problematica in cui si trovi coinvolto il consulente/formatore, può essere considerata come articolata ad almeno tre livelli - e quindi ammettere almeno tre piani diversi di lettura -, l’uno compreso nell’altro come in un  giuoco di scatole cinesi:

a)  la situazione problematica così come è avvertita dalla organizzazione-cliente
b)  il sistema organizzativo, l’organizzazione-cliente stessa
c)  il sistema che incorpora l’organizzazione-cliente e  il consulente/formatore
Lo schema seguente tenta di raffigurare questi tre livelli.
 

a) La situazione problematica al primo livello è costituita dal “problema” oggetto della richiesta di intervento : è la situazione problematica così come avvertita e tematizzata dal sistema committente.
Per il consulente che privilegia questo livello della situazione problematica, si tratta di   ricondurla all’interno di una tipologia di problemi già definita - e questo viene normalmente fatto attraverso una serie di interviste a soggetti in posizione privilegiata rispetto alla comprensione della situazione problematica, interni o esterni alla organizzazione oggetto dell’intervento - e di individuare successivamente, attraverso le opportune tecniche di analisi e progettazione organizzativa e tecnologica, ovvero di gestione del personale, ovvero di progettazione formativa,  le soluzioni più idonee ed il percorso di realizzazione più rapido ed efficace.
In buona sostanza, privilegiare questo primo livello, significa implicitamente leggere le organizzazioni come sistemi artificiali suscettibili di essere progettati - seppur a partire da una razionalità “limitata” -  e definire la difficoltà dell’organizzazione a risolvere i propri problemi nei termini di un deficit di conoscenza : compito del consulente è apportare dall’esterno il plus di conoscenza necessaria, vuoi sotto forma di interventi formativi, vuoi sotto forma di consulenza in senso stretto.

Ovviamente, in molte situazioni, vi è anche un deficit di conoscenza da parte dell’organizzazione, o, più spesso, una impossibilità per l’organizzazione a formulare con il vocabolario di cui dispone una definizione della situazione problematica in grado di risolverne praticamente le contraddizioni.
b) Ma questa rappresentazione dell’azione del consulente è tanto parziale da essere fuorviante : il consulente non giunge mai, per così dire, a contatto diretto con la situazione problematica di I livello - situazione “reale” nella misura in cui l’organizzazione ne condivide la problematicità - poiché egli si trova sempre a contatto con attori organizzativi che gli portano la propria visione del problema, la propria interpretazione dei fatti  (Lanzara, 1993).
Interpretazione che è sempre “figlia” da un lato degli schemi percettivi degli attori, e dall’altro delle loro strategie di azione, degli interessi in gioco e del modo in cui gli attori ritengono che quella situazione problematica possa, se risolta in un modo piuttosto che in un altro, portare loro dei vantaggi.
In sostanza,  è sempre il secondo  livello della situazione problematica quello che immediatamente si fa incontro al consulente, e che impone di cercare risposte  alle domande : perché non riescono loro a risolvere la situazione problematica di primo livello ? cosa c’è che li ostacola in una fertile - ai fini della possibile soluzione - definizione del problema ?
Quella che è stata battezzata “consulenza di processo” (Schein, 1992) sostanzialmente cerca di confrontarsi con questo secondo livello della situazione problematica, avviando quei percorsi che possano “scongelare” il sistema, consentendogli di portare a definizione la situazione problematica. Il che richiede innanzi tutto una diversa tematizzazione della situazione stessa da parte dell’organizzazione, rispetto a quella inizialmente formulata.
c)  Ma nel momento stesso in cui intraprende una qualsiasi azione, in cui entra in relazione con l’organizazione-utente, il consulente non è più elemento estraneo alle logiche ed alle dinamiche organizzative : entra a pieno titolo in un sistema d’azione che lo comprende. Si aprono  giuochi che tentano di inglobarlo in una o nell’altra posizione, egli stesso è costretto a giocare strategie che gli consentano di ottenere qualche capacità di influenza.
Al terzo livello troviamo il sistema di azione nel quale il consulente entra a pieno titolo, e che gli impone di rispondere alla domanda : cosa ci faccio qui ?  come questa situazione sollecita i miei modelli cognitivi, le modalità con cui correntemente definisco una situazione e tento di entrare in relazione con essa ?

Come afferma Gadamer : “chiunque comprenda qualche cosa, comprende sé stesso in essa” (Dutt, 1995, pag. 25)
Non vi è intervento possibile che non passi attraverso la formulazione di ipotesi su  come il consulente può “stare” in una situazione, di quali siano le richieste che gli vengono effettivamente formulate, di quale il ruolo che può giocare.

Quelli che abbiamo definito come tre livelli distinti - per comodità di esposizione - sono evidentemente nella prassi del tutto indistinguibili,  e soprattutto possono andare a soluzione solo contemporaneamente, con complessi giochi di rimando interni. La situazione problematica  li ricomprende tutti, richiede di essere affrontata nella sua unitarietà. Ad esempio, le ipotesi che posso formulare sulla situazione al terzo livello, sono infatti strettamente condizionate da quelle che sono le ipotesi che formulo sui motivi dei “blocchi” dell’organizzazione nell’affrontare il problema, per così dire primitivo, quello che ho definito di primo livello ; al tempo stesso posso procedere nell’affrontare questo livello della situazione problematica, solo nella misura in cui ho avanzato ipotesi proficue rispetto agli altri più “complessivi” livelli.

[fine Parte 2]