Premessa.  Immagini dell’organizzazione e ruolo del consulente/formatore.

In questo scritto mi propongo di esaminare il mestiere ed il ruolo del consulente/formatore  . Mi interessa non tanto ricavarne indicazioni operative  sulle modalità di intervento più efficaci, quanto piuttosto approfondire la riflessione sulle competenze del professionista “in azione” (Argyris, Schon, 1974) - sul sapere che si mette in gioco nel corso di un intervento consulenziale e formativo - e, a partire da queste, per generalizzazione, sulle competenze degli attori organizzativi.

Vi sono tanti e differenti modi di intendere ed interpretare il ruolo del consulente/formatore.
Le diverse “scuole” ed orientamenti che operano nel campo delle discipline organizzative e della consulenza d’impresa hanno codificato ruoli e funzioni differenti - oltreché specifiche strumentazioni teoriche e tecniche. Ciò che muta non è solo lo specifico professionale - le variabili organizzative e gestionali su cui l’attenzione cade in maniera privilegiata -  ma il tipo di rapporto che si ritiene che il consulente/formatore debba instaurare con l’organizzazione cliente, con i suoi membri ed i suoi problemi.
A seconda delle immagini dell’organizzazione che ispirano il consulente, e l’organizzazione stessa, il ruolo del consulente/formatore può essere concepito  in maniere del tutto differenti.
La gamma delle possibilità pare compresa tra due poli (Cooper, Law, 1995).  Da un lato si può concepire l’organizzazione come un insieme di variabili in equilibrio - più o meno precario - che configurano quindi uno “stato” relativamente stabile. Si potrà discutere su quali delle variabili siano più rilevanti, quali costituiscano leve strategiche - se le strutture organizzative piuttosto che i processi, lo stile di direzione piuttosto che il “clima” organizzativo, e via discorrendo - quali siano in rapporto di indipendenza rispetto alle altre, e quindi quale specifico professionale sia più utile in una determinata situazione. In ogni caso il punto è che lo “stato” presente viene giudicato per un qualche motivo insoddisfacente e che occorre pertanto far evolvere il sistema organizzativo verso uno “stato” differente, caratterizzato da altri valori delle variabili ed eventualmente da diverse relazioni tra le stesse.  Il punto è allora progettare il nuovo “stato” e gestire le trasformazioni necessarie.
Il consulente/formatore può di  volta in volta produrre una analisi ed una diagnosi sullo “stato” attuale, per chiarire i motivi per i quali esso si presenta insoddisfacente ; progettare un nuovo “stato” auspicabile, che possa garantire un miglior funzionamento del sistema in relazione a certe regole di “accoppiamento” con l’ambiente, o di valorizzazione e potenziamento delle risorse umane, o di presidio della tecnologia - e qui scuole ed orientamenti si contendono il campo della scelta delle  coerenze da garantire  - o ancora progettare/facilitare il cambiamento. Spesso inoltre le figure chiamate ad operare nelle varie fasi sono diverse, sicché piuttosto che di consulente/formatore appare più opportuno - all’interno di questo orientamento - parlare di consulenti e di formatori come figure distinte.
A corollario, o a fondamento,  di questo modo di vedere le organizzazioni - che a sua volta ammette tantissime ed anche significativamente differenti variazioni, potendosi concepire ad esempio l’organizzazione come “macchina” o come “organismo” (Morgan, 1989), privilegiare le variabili per così dire strutturali, ovvero quelle legate al comportamento organizzativo, etc. etc.  - vi sono comunque i presupposti della distanza tra il consulente/formatore ed il sistema oggetto di analisi, della tendenzialmente completa  leggibilità e descrivibilità delle organizzazioni - quanto meno nei loro aspetti salienti - ed infine della progettabilità delle organizzazioni e del cambiamento.
L’idea cioè che in qualche modo il disegno preceda la realizzazione, e sia possibile garantire una sufficiente coerenza tra il disegno e la realtà che si verrà configurando. Il consulente come artigiano, che deve realizzare, o riparare,  un manufatto - l’organizzazione - a partire da un “disegno” e servendosi delle appropriate  tecniche costruttive ; ovviamente usando tutti i trucchi del mestiere che gli sono suggeriti dalle caratteristiche del “materiale” che sta trattando. E’ questo il tipo di attività che la Arendt chiamerebbe opera, in quanto distinta dal lavoro e dalla azione (Arendt, 1989 ; Vino, 1996(a)).
Sul versante opposto, vi è un modo di concepire le organizzazioni non come “stati”, ma piuttosto come flusso ininterrotto di idee, azioni, decisioni, informazioni, in cui gli attori organizzativi non sono una delle variabili - ancorché la più importante - che concorrono a determinare un dato “stato” del sistema organizzativo, ma piuttosto costruiscono, rendono reale momento per momento l’organizzazione stessa, assegnando un significato alle azioni che si producono, segmentando il flusso di eventi - che altrimenti sarebbe del tutto incomprensibile - tentando di costruire dei quadri di coerenza delle proprie ed altrui azioni che rendano possibile produrre spiegazioni e previsioni (Weick, 1993, 1997).
In questa ottica assumono rilievo i modelli cognitivi degli attori - e la cultura più complessiva dell’organizzazione - in quanto costituiscono il filtro, gli occhiali, attraverso cui gli attori stessi guardano e mettono ordine nella “realtà”.
Il consulente /formatore, in questa visione delle organizzazioni - ma come lui tutti gli attori organizzativi - non tratta direttamente i problemi, non progetta variabili organizzative, ma piuttosto lavora sugli e con gli schemi concettuali degli attori, per produrre l’unico cambiamento possibile, che non è un cambiamento nello “stato” ma piuttosto nel modo di segmentare dei flussi di azione, di attribuire significato, di progettare l’azione.
Svanisce così la distanza tra osservatore e sistema, è molto più arduo descrivere una organizzazione in termini “oggettivi” ; progettare una organizzazione diviene una attività molto meno guidata dal disegno e dalle tecniche realizzative, ma è piuttosto capacità di stare dentro un flusso di eventi, tentando di orientarli e di ridefinirne i significati. Potremmo dire, forzando le categorie della Arendt, che siamo più vicini all’azione che all’opera. (Arendt, op. cit.)
E’ in questa seconda accezione che si può parlare più compiutamente di consulente/formatore, ed è a questo polarità dei modi di concepire le organizzazioni che farò riferimento nello sviluppo dell’articolo. Ritengo infatti che la prassi del lavoro consulenziale sia più efficacemente analizzabile a partire da questo punto di vista, da questa modalità di concepire i fatti organizzativi ed il ruolo che in essi può svolgere il consulente/formatore.
In questo senso il riferimento più generale delle riflessioni che seguono, è a quell’orientamento che ha codificato un ruolo del consulente/formatore come attore non estraneo al sistema che si tenta di modificare, e che va sotto il nome di ricerca-azione o formazione-intervento. (Lewin, 1972; Morelli, Weber, 1996 ; Susman, 1983 ; Cartoccio A., Forti D., Varchetta G., 1988)

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