Il paper propone una riflessione sulle caratteristiche del “sapere pratico” e sul rapporto tra sapere pratico e cambiamento/ apprendimento organizzativo. [quinta ed ultima parte]

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4.  La “gestione” e lo sviluppo del sapere pratico

Sul piano degli strumenti e delle strategie di intervento per il cambiamento organizzativo, gli anni ’80 hanno visto affermarsi nel mondo delle imprese le metodologie ispirate agli approcci alla Qualità – dalla qualità totale alla certificazione della qualità; negli anni ’90 si è assistito all’affermarsi delle metodologie del cosiddetto Business Process Reengineering (BPR) in cui l’attenzione ai processi promossa dalla Qualità si è accoppiata con l’utilizzo su larga scala delle tecnologie informatiche per il ridisegno dei processi operativi; gli anni più recenti hanno visto imporsi il tema della “organizzazione basata sulla conoscenza” e del cosiddetto Knowledge Management . Le organizzazione pubbliche hanno seguito più o meno – con il ritardo in questi casi fisiologico – la medesima traiettoria.
Non si tratta quindi oggi di promuovere un approccio basato sulla gestione e valorizzazione delle conoscenze: è oramai luogo comune che le conoscenze costituiscono un assett  fondamentale delle organizzazioni, e che l’innovazione richiede produzione di nuove conoscenze e trasformazione delle conoscenze già patrimonio dell’organizzazione.

Il punto tuttavia è quale sia la natura delle conoscenze prodotte dagli attori organizzativi, quali ne siano le caratteristiche, e quindi le più opportune modalità di trasmissione ed innovazione.

I sistemi di Knowledge Management fin qui sperimentati, sono sostanzialmente una qualche combinazione di:
• tecnologie WEB  - nella forma in particolare di reti aziendali, le cosiddette Intranet, che consentono di veicolare comunicazione in diversi formati;
• archivi in cui si organizzano varie tipologie e fonti di conoscenza aziendale; nelle applicazioni più diffuse, vi possono essere archivi di documentazione progettuale, mappe delle conoscenze accoppiate con i soggetti che le detengono, mappe delle attività che si svolgono nei vari luoghi dell’organizzazione, accoppiate alle conoscenze richieste/sviluppate; repertori di progetti e di “buone pratiche” sviluppate in qualche luogo dell’organizzazione;
• applicazioni di intelligenza artificiale, in particolare sotto forma di motori di ricerca, che consentono la esplorazione degli archivi ed il recupero della comunicazione prodotta e veicolata sulla rete.

Il presupposto di tutte queste realizzazioni, è che si abbia a che fare con conoscenze:
• codificabili
• trasferibili
• replicabili

La base “teorica” delle applicazioni correnti di “gestione della conoscenza” è data dal modello di Nonaka  il quale, non disconoscendo il ruolo delle conoscenze tacite e non codificate nel patrimonio conoscitivo aziendale, postula però – quanto meno implicitamente – che tali conoscenze tacite siano esplicitabili e codificabili, attraverso il processo che viene definito di esternalizzazione. I sistemi di Knowledge Management sono in sostanza la strumentazione che dovrebbe rendere possibile – e realizzabile a basso costo - tale processo di esternalizzazione delle conoscenze, rendendole disponibili in ogni luogo dell’organizzazione,  a prescindere dal contesto in cui sono state prodotte.

Ora, il punto è che tali impostazioni dei sistemi di Knowledge Management hanno almeno due evidenti limitazioni.

a) In primo luogo, sembrano potenzialmente efficaci per la gestione di quello che abbiamo definito come “sapere tecnico”, un sapere manipolativo, prescrittivo, che ha anche una componente tacita – relativa alla abilità più complesse sviluppate dall’attore esperto -  ma che in linea di massima è codificabile e trasferibile.
Diverso è invece il sapere pratico, sapere interpretativo, contestuale, narrativo, la cui trasferibilità può avvenire solo attraverso la condivisione di esperienze e lo scambio di storie, attraverso azioni per lo sviluppo di Comunità di Pratiche (Wenger, 1998, 2000; Seely Brown, Duguid, 1991).
Il concetto di comunità di pratiche nasce dall’osservazione di soggetti che svolgono lo stesso lavoro all’interno della medesima organizzazione e, in virtù della condivisione del medesimo contesto organizzativo e della frequente interazione, maturano pratiche lavorative omogenee: cioè a dire modalità omogenee di definizione  e risoluzione dei problemi.  Le conoscenze ed abilità condivise da una comunità di pratiche sono conoscenze ed abilità idiosincratiche, tacite, contestuali, difficilmente codificabili e non possono essere trasmesse in forme codificate; il che non vuol dire che si tratti di competenze non trasmissibili e non replicabili, ma che la forma di tale trasmissione non è quella “canonica” della trasmissione di tecniche e metodologie, ma è piuttosto la forma della narrazione: è attraverso la narrazione di episodi di lavoro – delle modalità con cui concretamente, nel singolo caso, si è definito qualcosa come un problema e si sono individuate le modalità più opportune della sua risoluzione – che si trasmette, si verifica, si scambia un sapere intorno alle pratiche professionali.
L’apprendimento in una comunità di pratiche si sviluppa attraverso la narrazione: una comunità di pratiche è una comunità narrante. La costruzione di storie ha in effetti  una duplice funzione, in quanto consente a chi ascolta di far propria l’esperienza di un collega, ma anche a chi narra di riflettere sulla propria esperienza. L’innovazione in una comunità di pratiche si produce così – grazie alla narrazione - attraverso la riflessione, la trasformazione e l’imitazione (Ghepardi, Lippi, 2000; Latour, 1987).

b) In secondo luogo, i sistemi di Knowledge Management, non affrontano il nodo dell’apprendimento organizzativo, ossia della modifica intenzionale dei contesti formativi. Il carattere contestuale del sapere pratico fa sì che in nessun caso, percorsi di apprendimento realizzati da attori organizzativi siano un fatto individuale, personale; e d’altra parte implica che l’intervento sul contesto organizzativo abbia ripercussioni anche in termini di sapere pratico dei singoli attori organizzativi.
Non vi è possibilità che si modifichino in maniera concreta – diventando cioè modi di azione differenti – le conoscenze e competenze di un attore, senza che questo implichi una modifica del contesto organizzativo, cioè della rete delle relazioni.
Lo sviluppo delle competenze degli  attori inseriti in contesti organizzativi è pertanto un processo di modifica riflessiva – perché, nella misura in cui si tratta di un processo intenzionale e non spontaneo deve trovare qualche livello di consapevolezza nei singoli attori organizzativi – della rete delle relazioni.
In questa impostazione del problema dello sviluppo del sapere degli attori organizzativi, la attivazione e gestione di processi di formazione può essere utile, ma solo se essa viene inserita in un processo più complessivo, che affronta le questioni a tutti i livelli, ed in particolare non ignora il livello del cambiamento in quanto tale, della progettazione e attivazione di nuove modalità  organizzative e di nuove pratiche lavorative.
I processi formativi non sono processi puramente “intellettuali” – pur avendo una componente riflessiva – ma vanno concepiti come processi pratici di cambiamento reale. Solo nella misura in cui si produce cambiamento reale, gli attori organizzativi mutano le proprie competenze e le proprie pratiche.
E’ questo il nocciolo della proposta che si suole chiamare della formazione-intervento: una formazione che produce conoscenza nella misura in cui produce cambiamento . Proprio come gli attori conoscono nella misura in cui trasformano una realtà. E che richiede di pensare a processi integrati di formazione e consulenza, di progettazione e di cambiamento.
Si tratta – in estrema sintesi - di mettere al centro dell’attenzione una situazione avvertita come problematica dall’organizzazione, una questione che sia rilevante sul piano del funzionamento organizzativo, per analizzarne, con l’insieme degli attori coinvolti, le caratteristiche, definire ipotesi di soluzione, avviare processi di cambiamento reale  per poi valutarne gli esiti e riflettere sull’intero processo.
Un approccio, come si vede, molto diverso dalla costruzione di artefatti informatici che consentano di “mappare” e condividere le conoscenze disponibili. La attivazione di processi di apprendimento organizzativo – la costruzione, se si vuole, di organizzazioni “intelligenti” – richiede da un lato di operare a livello complessivo dell’organizzazione, per sviluppare quelle risorse di cui si è detto in chiusura del paragrafo precedente; e dall’altro di operare a livello locale, per la innovazione dei contesti organizzativi – la riflessione e trasformazione del sapere pratico degli attori organizzativi.

In ultimo, una considerazione conclusiva.
La tradizione e la pratica consolidata nelle organizzazioni - in primis nelle organizzazione produttive, e di riflesso in quelle di servizi – in tema di gestione della conoscenza è, per dirla schematicamente, tutta interna al paradigma fordista che presuppone la trasferibilità e riproducibilità delle conoscenze degli attori organizzativi. In questa accezione, sviluppare e valorizzare le conoscenze di una organizzazione significa “estrarle” dagli attori che ne sono portatori e renderle disponibili per l’intera organizzazione. E’ questa una funzione che nel sistema aziendale può essere affidata a soggetti diversi, nelle diverse epoche storiche: oggi è il tempo dei sofisticati sistemi di Knowledge Management.
Focalizzare l’attenzione sul sapere pratico, sul suo carattere contestuale e intimamente connesso alla esperienza, impone di impostare diversamente il problema dello sviluppo e della diffusione della conoscenza: non si tratta più di “estrarre” la conoscenza dai singoli individui, ma, al contrario, valorizzare la conoscenza diviene tutt’uno con il valorizzare gli individui che ne sono portatori; così come non si tratta solo di costruire sistemi informatici che possano distribuire la  conoscenza, ma  di costruire, modificare, innovare reti di relazione tra gli attori per consentire alla conoscenza di ricombinarsi, innovarsi, diffondersi.

[Fine Quinta ed Ultima Parte]


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