In tutte le organizzazioni, in tutte le aziende sono presenti conflitti. Il conflitto fa parte della relazione e le relazioni sono alla base di ogni organizzazione. Non è quindi possibile immaginare un’organizzazione priva di conflitti! Il conflitto è un processo relazionale, è dinamico, non un prodotto assoluto. E' l'indicatore dell'insoddisfazione presente all'interno di una relazione, un segnale di stress che può avere origine dall'interno del sistema, ovverosia nascente nella relazione diretta tra le persone (ad es. tra due dirigenti della stessa azienda), o dall'esterno del sistema, ovverosia nascente da dinamiche esterne alla relazione tra le persone coinvolte direttamente nella disputa (ad es. tra due responsabili delle vendite a causa di una circolare aziendale che impone cambiamenti di gestione nel settore). Per approfondimenti sul tema dello stress si veda: Stress e organizzazione. Esistono tre tipologie di conflitto nelle organizzazioni: intrapersonale, è propriamente individuale e appare in occasione della non corrispondenza tra competenze attese ovvero compiti assegnati dall'organizzazione all'individuo con le competenze individuali (intese come insieme interessi, valori, capacità, ecc). In presenza di elevato conflitto intrapersonale si determina aumento del turnover, malattia, assenteismo, disturbi psicosomatici. Le cause del conflitto intrapersonale possono essere: incompatibilità persona/compito; incompatibilità tra bisogni della persona e obiettivi organizzativi; richieste eccessive da parte dell'organizzazione rispetto alle reali capacità della persona; intragruppo è inteso come forma di conflitto tra membri di un gruppo (all'interno del gruppo stesso); I fattori che causano conflitto intragruppo sono legati a: stile di leadership autoritario struttura del compito complessa; grandi dimensioni dei gruppi (creazione di sottogruppi con finalità contrastanti); composizione eterogenea dei gruppi negli atteggiamenti, valori, interessi, stili interpersonali; risultati negativi in ambienti ad elevata competitività interna; intergruppi emerge tra gruppi di lavoro diversi ad esempio tra squadre, tra reparti, tra funzioni, di una stessa organizzazione. I fattori che causano conflitto intergruppi dipendono molto da: forte differenziazione tra sottosistemi di un'organizzazione; elevata interdipendenza tra reparti/funzioni; risorse limitate; Si può parlare di conflitto intergruppo quando: I soggetti si identificano in un gruppo i cui componenti condividono determinati valori, obiettivi, modi di percepire la realtà. Uno o più gruppi provano frustrazione dovuta al protratto mancato raggiungimento dei propri obiettivi per cause attribuite – anche parzialmente – all’altro gruppo in conflitto. Il conflitto intergruppo va distinto dal concetto di competizione in quanto quest’ultima riguarda la spartizione di un premio comune, mentre il conflitto intergruppo implica che un gruppo percepisca un altro gruppo come ostacolo diretto nel raggiungimento dei propri obiettivi. Per approfondimenti sul tema delle dinamiche di gruppo si veda:Il gruppo . Cinque modi possibili di gestione del conflitto interpersonale: Integrazione: ciò implica notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazione. Questa modalità è appropriata nelle situazioni in cui i risultati da raggiungere sono complessi, quando è necessaria una sintesi di idee per soluzioni migliori, quando è necessaria collaborazione per raggiungere risultati, quando c'è tempo a disposizione per risolvere il problema, quando il problema non si può risolvere da soli, quando sono necessarie le risorse delle parti. E' inappropriata nelle situazioni in cui il problema è semplice e quando necessaria risposta immediata. Sottomissione: è lo stile che cerca di enfatizzare la comunanza di interessi. E' appropriato nelle situazioni in cui si pensa di essere in torto, il risultato è più importante per la controparte, quando si concede qualcosa ora per ottenere qualcos'altro in futuro, quando si tratta da una posizione di debolezza, quando si privilegia il mantenimento dei buoni rapporti. E' inappropriato nelle situazioni in cui il risultato è importante per noi, quando si pensa di essere nel giusto. Dominio: si perseguono gli obiettivi ignorando quelli degli altri, spesso forzando la mano. E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando c'è bisogno di decisioni rapide, quando c'è maggiore competenza in merito a decisioni tecniche. E' inappropriato quando il risultato è complesso, per risultati di scarsa importanza, in presenza di una controparte potente, quando non c'è fretta, quando i collaboratori hanno alto grado di competenza. Evitamento: si evita il confronto, la disputa, accantonando la questione. E' appropriato nelle situazioni in cui il risultato è di poco conto, quando è necessario prendere del tempo per calmarsi, quando affrontare l'altro è più disfunzionale dell'utilità del risultato. Invece risulta inappropriato nel caso in cui il risultato è importante per noi, quando è nostra responsabilità prendere una decisione, quando c'è riluttanza tra le parti nel rimandare la questione, quando il problema necessita di attenzione immediata. Compromesso: si ha nel caso in cui ciascuna delle controparti rinuncia a qualcosa facendo al contempo i propri interessi. E' appropriato quando gli scopi delle controparti sono a somma zero, quando le parti sono potenti alla stessa stregua, quando è impossibile raggiungere unanime consenso, quando gli stili Dominio e Integrazione non hanno avuto successo, quando è necessaria una soluzione temporanea ad un problema complesso. E' inappropriato invece quando una parte è molto più potente. Nel porsi di fronte ad un conflitto, esistono stili diversi: L'Attaccante-Difensore si distingue perché sembra sempre alla ricerca di potenziali nemici da combattere, focalizza subito la sua attenzione sui motivi per cui gli altri sono in errore e sui vantaggi da ottenere in ogni situazione. Si tratta essenzialmente di una mentalità "da combattimento", antitetica a negoziazioni aperte e collaborative, e refrattaria ai discorsi sulla prevenzione della violenza. In genere l'attaccante-difensore tende a prevaricare sugli altri per paura che questi finiscano con approfittare di quelle che ritiene essere le sue "debolezze", e si presenta sempre eccessivamente sicuro di ciò che vuole e che otterrà. Dal momento che non c'è alcuna volontà di apprendimento nel modo di affrontare i conflitti da parte dell'attaccante-difensore, e non c'è alcuna volontà di concedere agli altri bisogni e obiettivi conciliabili con i propri, l'attaccante-difensore con il suo atteggiamento verificazionista conferma i propri assunti di base cadendo vittima del circolo vizioso: "Dovevo agire così, o l'altro avrebbe fatto a me quello che io ho fatto a lui!". Il Remissivo sembra adottare, a prima vista, un comportamento agli antipodi rispetto all'attaccante-difensore: invece di cogliere la più piccola provocazione come una dichiarazione di guerra, il remissivo farà di tutto pur di "mantenere la pace". I remissivi generalmente non agiscono da una posizione di forza, la loro motivazione è la paura e la convinzione di non avere potere. Negli scontri cedono subito dicendo a sé stessi che dal momento che non potranno avere ciò che desiderano, è meglio arrendersi. Dal momento che detestano combattere, è meglio "porgere l'altra guancia". I remissivi si presentano altrettanto falsamente sicuri degli attaccanti-difensori, in quanto sono ugualmente determinati nel non voler indagare sulle proprie responsabilità nel problema da affrontare; molto spesso infatti affermano di assumersi la piena ed esclusiva responsabilità del conflitto, perché così facendo riescono ad evitare di analizzare la realtà delle cose. In più nel loro intimo i remissivi sono altrettanto incolleriti ed offesi degli attancanti-difensori, e sono altrettanto convinti, nonostante il loro silenzio, di essere nel giusto. Ciò che li distingue dagli attaccanti-difensori è che sono passivamente ostili, mentre gli attaccanti-difensori lo sono in forma attiva. Lo Sfuggente rappresenta l'estremizzazione del remissivo: non vuole nemmeno arrivare a riconoscere che esista un conflitto. Come l'attaccante-difensore e il remissivo, lo sfuggente si astiene dall'ammettere una sua qualche responsabilità nel conflitto, ma lo fa a modo proprio, ovvero ne nega semplicemente l'esistenza. La negazione sembra essere un bisogno radicato e profondo negli sfuggenti, dal momento che fanno di tutto per evitare di confrontarsi con i propri problemi; la comunicazione alla pari e l'onestà, che nasce prima dall'accettazione globale di se stessi e poi degli altri, sono schemi di comportamento che generalmente rifiutano. Sembrano quasi paralizzati dalla paura: come i remissivi, gli sfuggenti hanno una concezione eccessivamente bassa del proprio valore personale e questo li porta ad una mentalità vittimistica priva della speranza di vie d'uscita, ma il loro modo di gestire la sensazione di mancanza di potere è di pretendere che tutto stia andando comunque bene e che basti lasciare tutto così com'è. Il conflitto in se stesso non è una esperienza negativa, può essere anche un momento di grande apprendimento, ma è come si sceglie di rispondere alle situazioni conflittuali a determinarlo. Quindi per prima cosa occorre essere maggiormente attivi e non reattivi, mantenere il controllo sulle proprie emozioni e cercare di osservare il presente proiettando le conseguenze delle nostre scelte nel futuro. Una volta che avremo acquisito maggior chiarezza sui nostri bisogni personali, sui nostri desideri, convinzioni e responsabilità, è possibile procedere e lavorare sul problema in sé. La chiave per affrontare al meglio il conflitto è la comprensione dei bisogni che stanno alla base delle posizioni assunte dalle parti.