Sappiamo molto più di ciò che comunichiamo.
Alla ricerca di basi comuni di conoscenza, per rendere il più allargato possibile il patrimonio di ognuno, le aziende si applicano affinché l’accesso al sapere diventi facile ed immediato. Approntare un sistema che favorisca la circolazione della conoscenza, stimola l’innovazione. Ciò che risiede nelle abitudini, nel sapere individuale, fonte di istinto e di fiuto, il famoso know-how, diventa un bene qualsiasi, da utilizzare per incrementare la competitività dell’azienda dando valore al proprio capitale intellettuale.
Le aziende che se lo possono permettere, affidano il compito di raccogliere, catalogare, identificare, gestire e condividere le informazioni al “knowledge manager”: il ruolo della comunicazione innovativa diventa ancora più corposo.
Partiamo con l’identificare la conoscenza tacita e quella esplicita. La prima, ardua da esprimere in modo formalizzato, è spesso personale, legata al contesto a cui si riferisce e difficile da divulgare. E’ fatta di esperienze, di accadimenti, di sperimentazioni.
La conoscenza esplicita è invece codificabile, facile da trasmettere, da mantenere aggiornata, da esprimere a parole o in numeri. Si tratta di un sapere schematizzato che raffigura soltanto la cima dell’iceberg dell’agire aziendale.
La conoscenza è un prodotto.
Le organizzazioni scoprono l’importanza dell’informazione ed assegnano posizioni ad esse dedicate. Come mai? L’informazione ricopre sempre più il ruolo del prodotto, la base del successo dell’azienda. La competitività si sposta dal materiale all’intangibile. Succede quindi che le imprese esternalizzano i loro processi produttivi e le attività correlate, mantenendo all’interno i processi legati alla conoscenza. Questa nuova visione permette il passaggio da una catena del valore “delle informazioni” ad una “della conoscenza”. La prima prende in considerazione gli sviluppi tecnologici, quelli che guidano i processi del business, come componenti chiave. I dipendenti sono figure passive che devono solo mettere in pratica le procedure archiviate nel data base. La seconda, che rappresenta il valore della conoscenza, mette il collaboratore in posizione prioritaria e decisionale nel procedimento di valutazione ed analisi continua delle stesse informazioni archiviate. Nasce la consapevolezza che le procedure del passato possono persino essere messe in discussione e cambiate in favore di nuove azioni, magari più semplici, più orientate al cliente, più trasparenti e meno complesse. I collaboratori valutano in continuazione l’efficacia dei modi migliori di agire, li definiscono “best practices” e sono spesso impegnati nella diffusione dell’arte del “fare sempre meglio”.
Dati, informazioni e conoscenza.
Per sviluppare quindi la cultura della condivisione del sapere è utile fare dei distinguo. Come concretizzare questa conoscenza, ben radicata nella mente e nell’agire dell’individuo e difficilmente schematizzabile? Come si presentano le informazioni? Dove le possiamo trovare? Esistono tecnologie a sostegno? Partiamo dalle terminologie:
- I dati sono fatti che descrivono eventi o situazioni senza interpretarli: sono dati oggettivi.
- L’informazione è un messaggio, cerca di definire i dati allo scopo di indicarne il senso o l’utilità
- La conoscenza è la somma di entrambi. E’ una mistura mutevole di pratiche strutturate, informazioni contestuali e intuizioni basate sull’abitudine. Offre un modello per valutare ed acquisire nuove esperienze e informazioni.
La conoscenza è una cellula mutante.
Gestire la conoscenza appare ora estremamente difficile. Come fare a maneggiare un’entità mutevole e sfuggente? Penso sia fondamentale comprendere il meccanismo che crea il sapere in questione, lo rende acquisibile, memorizzabile e riutilizzabile. Prima di tutto occorre trasformare questo sapere in conoscenza esplicita, quindi è necessario selezionare le informazioni utili in mezzo ad una miriade non codificata né strutturata. Come reperire e scegliere tali informazioni? Le fonti sono sia interne che esterne all’azienda. All’interno possiamo avere esperti del settore, documenti relativi a progetti, analisi in chiaro di dati recenti o passati, piani strategici, e molto altro. All’esterno abbiamo riviste specialistiche del mercato di riferimento, siti web, analisi e ricerche di mercato, relazioni, conferenze, ed altro ancora.
Le informazioni a disposizione (basta cercarle) sono veramente tante, occorre individuare un sistema di selezione per fare ordine, identificarne il valore strategico, definirne l’affidabilità e l’accuratezza ed infine eliminare le duplicazioni.
Accumulo e riutilizzo.
Oltre a reperire ed accumulare le informazioni che ci appaiono utili, è altrettanto importante memorizzarle e renderle facilmente accessibili. Maggiore è la difficoltà di accesso, minore sarà l’utilizzo delle conoscenze, rese disponibili con tanta fatica, da parte degli utenti. L’informazione perde il suo valore nel momento in cui lo sforzo richiesto per il suo utilizzo è eccessivo. La grande attenzione posta dalle aziende al sistema di comunicazione interno, l’intranet, la dice lunga. Attraverso questo serbatoio è possibile ottenere una molteplicità di informazioni: dalla strategia dell’azienda ai progetti di cambiamento, dalle ultime procedure in essere allo scambio tecnico tra colleghi e filiali. Lo scopo è di nuovo quello di raccogliere il vasto repertorio di conoscenze disponibili, ma soprattutto di renderlo accessibile agli addetti ai lavori in modo facile e veloce.
Uno dei motivi principali che spinge alla condivisione della conoscenza è il problem solving, concetto arcinoto che invita a far tesoro dell’esperienza e a non sprecare risorse per scoprire ogni volta la stessa acqua calda. Certo, se non rendiamo tutti partecipi della soluzione indovinata, il problema può ripresentarsi altrove e in altri tempi, con scontato dispendio di energie inutili, ritardi e costi a parte. Questa è la ragione per cui codificare le informazioni e le conoscenze, e comunicarle attraverso il metodo più idoneo, non è pratica da usare ogni tanto, a tempo perso, ma deve essere un’attività strutturata e a moto continuo.
Crollo del mito.
I miti dell’agire professionale ci accompagnano sin dagli albori della nostra esistenza in azienda:
1. Fino ad ora siamo stati abituati a consegnare le informazioni pertinenti alla persona giusta al momento appropriato. Ad esempio, ad elaborare un report ed inviarlo al tal manager a scadenze predeterminate.
2. Al momento riteniamo che le tecnologie informatiche siano atte a conservare dati e informazioni, l’esperienza è di chi li elabora, l’intelligenza è di chi li legge.
3. Oggi pensiamo che la tecnologia informatica sia in grado di distribuire esperienza ed intelligenza, tanto quanto dati e informazioni.
Il primo mito nasconde il problema che i sistemi informativi, non potendo prevedere il futuro, si basano sui dati del passato. Fino a non molto tempo fa, i manager erano ragionevolmente in grado di prevedere i cambiamenti futuri analizzando i mutamenti del passato, ed il futuro era stagionale e ciclico. I nuovi modelli di business si appoggiano su previsioni più flessibili, ma anche meno identificabili. Soprattutto non esiste più la persona giusta al momento giusto.
Per il secondo mito, vi invito a riflettere sugli schemi mentali, che solo le persone possiedono. Le informazioni dipendono dal contesto in cui si evolvono, i dati subiscono interpretazioni diverse a seconda di chi li legge.
Il terzo mito presume che si possano predire le informazioni giuste da distribuire alle persone giuste. L’errore madornale sta nel credere che creare un deposito di dati basti a far sì che le persone vedano ed assimilino tali informazioni.
Il “knowledge sharing” è la vera condivisione della conoscenza attraverso la comunicazione mirata.
Non basta quindi raccogliere, incamerare, sistemare, incasellare dati e informazioni e dare a tutti l’indirizzo in cui trovarli. La mossa vincente risiede nell’abile comunicazione ad ampio raggio, nel mischiare numeri e parole per renderli vivi ed espliciti, nella continua elaborazione di nuove idee e nel loro riutilizzo, nel rispondere a domande ancora inespresse.
Il knowledge management, la gestione della conoscenza, è stato un concetto sfortunato perché poco compreso (o poco spiegato? o mal comunicato?). Si pensava che il suo scopo fosse quello di scandagliare la mente umana per rubare esperienza e rendere le persone non indispensabili. L’espressione knowledge sharing ha valenza migliore. Se io ho un’idea e tu hai un’idea, e ce le scambiamo, entrambi possediamo due idee.
Abbiamo dunque bisogno di concentrarci sul processo di estrazione dell’idea, sulla sua registrazione in un formato facile da utilizzare ed aggiornarlo nel tempo per non farlo ammuffire, su come integrare il tutto, rielaborarlo e comunicarlo. Mantenere teso il filo diretto della comunicazione è tanto importante quanto il prodotto-informazione che decidiamo di divulgare.
La conoscenza non è certo come il vino, che invecchiando migliora. Va costantemente rinnovata ed arricchita. Anzi, anche questo mito del vino vecchio sta vacillando; nasce la moda del vino nuovo come sinonimo di innovazione e progresso. Funzionerà?
Marina Fabiano
Coach ACC
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