I vantaggi e i rischi di uno stile manageriale che amplia le responsabilità del capo.

“Compito del manager-coach è favorire un processo di empowerment del coach e del sistema organizzativo nel suo insieme, tale da promuovere un percorso di apprendimento, cambiamento, innovazione e miglioramento continuo, in grado di far fronte alle nuove esigenze del contesto, attivando le potenzialità e lo spirito di iniziativa individuale e collettivo, di volta in volta necessari” (Fatali, D’Apruzzo, Caplan, 2004, p. 76).

Uno stile manageriale coaching oriented prevede che il manager utilizzi tecniche di coaching in tutti i rapporti personali che intrattiene; in questo modo i suoi interlocutori vengono stimolati ad individuare autonomamente soluzioni sempre più efficaci ai problemi di ogni giorno.

Secondo Intonti (2003), il manager-coach che affianca i collaboratori per migliorare la loro performance è un manager che presenta alcune caratteristiche particolari: una modalità di ascolto positivo, la capacità di fornire un supporto continuo alla squadra e di creare un ambiente in cui la comunicazione tra le persone è fluida e trasparente.

Questo approccio garantisce, secondo Intonti (2003), risultati positivi a tutta l’organizzazione: il coaching, quindi, inteso in questa accezione, è una strategia manageriale che ogni superiore dovrebbe adottare per ottenere il massimo coinvolgimento da parte dei collaboratori.

Che i manager sappiano svolgere tale ruolo è considerato oggi un importante fattore di successo per le aziende: per tale ragione questa tipologia di coaching è la più diffusa quella su cui numerosi autori come Landsberg e in particolare Kinlaw hanno portato la loro attenzione.

Attraverso il coaching si ha la possibilità di migliorare la gestione e la crescita dei singoli e dei team e di condividere conoscenze e competenze. Il manager si troverà nella condizione di dover aiutare il soggetto inesperto ad acquisire una nuova capacità e assumersi nuove responsabilità.

Per spiegare meglio quale sia il ruolo e la particolarità di un atteggiamento manageriale basato sul coaching, possiamo riprendere con Quaglino (1999), il parallelo coach-allenatore, dal quale si possono desumere cinque funzioni chiave comuni alle due figure:

- rilevare capacità tecniche e potenzialità di ciascun individuo e, in base ad esse, assegnare ad ognuno un preciso ruolo nel team (in azienda);

- attribuire a ciascuno specifici obiettivi di rendimento;

- definire un programma di preparazione professionale;

- monitorare e fornire feed-back continui;

- porre attenzione alla capacità di integrazione di ciascuno all’interno del team di lavoro e creare uno spirito di gruppo.

Fatali, Nardini e Sprega (2002) fanno rientrare questo tipo di coaching nel cosiddetto modello tridimensionale del coaching, ovvero quell’attività di allenamento che si esplica tra il manager-coach ed un coachee, che nella maggior parte dei casi è un collaboratore o un collega del manager, ma che potrebbe essere una qualunque risorsa aziendale (magari coinvolta con lui in un team di progetto).

Il coaching di terzo livello, quindi non si esaurisce nel rapporto che si instaura o che si dovrebbe instaurare tra capo e collaboratore. Il ruolo del manager-coach, secondo gli autori, acquisisce un’ampia rilevanza in cui la prospettiva professionale del manager non potrà essere connotata solo per la competenza nella gestione delle risorse e nello sviluppo dell’efficienza e nella qualità della prestazione.

Ogni conversazione, con particolare riferimento ai collaboratori, è potenzialmente un’attività di coaching, un’opportunità di chiarire scopi, priorità e standard di prestazione, un’opportunità di riaffermare e rinforzare i valori salienti del gruppo, di dare spazio a nuove idee.

“Lo stile coaching deve divenire parte del modo in cui i manager e i team eseguono le loro attività giornaliere (Fatali, D’Apruzzo, Caplan, 2004, p. 74) .

Fatali, D’Apruzzo e Caplan sono dell’avviso che non è necessario predisporre di riunioni speciali per fare delle azioni di coaching. In questo senso, gli autori introducono quello che chiamano “coaching spontaneo”, ovvero utilizzare lo stile di coaching quando si presentano naturalmente le condizioni.

Il coaching è un modo efficace per apprendere sul lavoro perché può svolgersi anche in modo informale ed è insito nel lavoro stesso. Offre l’occasione di apprendere proprio nel momento in cui si manifesta il bisogno di una nuova capacità o conoscenza.

È proprio il manager-coach che identifica nell’ambito dell’attività quotidiana i bisogni di formazione e le opportunità di apprendimento, realizzando insieme al coachee percorsi che facilitino il miglioramento delle performance e la crescita di competenze e creando occasioni di scambio di know-how tra persone. Egli gestisce i suoi collaboratori curando la loro formazione dall’individuazione dei bisogni formativi, alla formazione on the job, al monitoraggio e alla verifica.

L’apprendimento attraverso uno stile di coaching oriented può risultare potenziato soprattutto in virtù di tre aspetti strategici (Fatali, D’Apruzzo, Caplan, 2004): la riflessione operativa, il feedback immediato, l’applicazione pratica.

Con la formula riflessione operativa ci si riferisce al momento in cui il coachee riflette sull’apprendimento, passaggio determinante per tradurre l’esperienza on the job in apprendimento sul lavoro. L’idea che presiede al concetto di apprendimento riflessivo è che l’apprendimento non si verifica da solo, ma unicamente se accompagnato da una consapevolezza del processo e del prodotto dell’apprendimento.

Il feedback immediato è l’offerta di uno specchio specifico e positivo che aiuta il collaboratore ad identificare i punti di forza e le aree di miglioramento. Il feedback favorisce l’apprendimento, non solo per l’aiuto formativo che si dà al collaboratore, ma si dimostra una reale attenzione da parte dell’organizzazione per il suo processo di crescita. Inoltre, esso è una modalità particolarmente efficace per sviluppare e rinforzare i rapporti.

L’applicazione pratica è un’occasione per il collaboratore per sperimentare una responsabilità maggiore sul lavoro.

In conclusione, vogliamo evidenziare quelli che secondo noi sono i rischi e i vantaggi di tale approccio, argomento su cui Loos (1991) si è lungamente soffermato. Negli ultimi anni, si è data molta importanza alla necessità che il manager-coach dovrebbe dedicare alla sfera privata del collaboratore. Riteniamo che si tratti di un approccio molto difficile da gestire e sostanzialmente rischioso, per la oggettiva difficoltà di armonizzare il ruolo di capo con quello di consulente.

Con tutto ciò, ci troviamo d’accordo con i vantaggi trovati da Landsberg (1996) di un atteggiamento manageriale ispirato al coaching:

- manager e collaboratori lavorano in un ambiente più sereno e le loro energie sono canalizzate tutte nell’attività lavorativa, piuttosto che disperse nella gestione di tensioni;

- promuovendo la formazione dei collaboratori, il manager favorisce l’acquisizione di competenze e l’adozione di comportamenti che incrementano l’efficienza;

- il sostegno continuo del manager-coach accresce la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati;

- si riducono le cause di insoddisfazione che inducono i migliori a lasciare l’organizzazione (con gravi costi di turn over per l’azienda)

Inoltre, secondo Landsberg (1996), un manager-coach, anziché dire con esattamente cosa si debba fare e farlo, tenderà a fornire indicazione più aperte, a dare suggerimenti sulle soluzioni da adottare. Ciò renderà il collaboratore più autonomo e in grado di risolvere da solo le situazioni più diverse.

In ultima analisi, un buon manager non è già un manager-coach?              

Laura Piarulli