Guardando alle ultime tendenze del management, come ad esempio il Total Quality Management, assistiamo a numerosi casi di resistenze al cambiamento organizzativo.

Le persone che lavorano con voi sembrano entusiaste del progetto di cambiamento ed esprimono verbalmente una grande voglia di adottare nuove modalità operative ma poi vi accorgete che i loro comportamenti non riflettono cambiamenti reali. Cosa succede?L'esperienza di molte organizzazioni insegna che il problema più difficile da superare per ottenere i risultati sperati è rappresentato dalla resistenza al cambiamento dei singoli individui.

Prima che si verifichi un cambiamento, le persone si muovono all'interno di una realtà strutturale, di un contesto conosciuto e nel quale sono abituate a muoversi. Tutto questo dà luogo a senso di padronanza sulla realtà, le procedure vengono consolidate sotto forma di routine e come tali sono rassicuranti. In vista di un cambiamento accade allora che, mentre ciò che era conosciuto e familiare consentiva di muoversi nella realtà con padronanza, occorre destrutturare i precedenti schemi cognitivi e costruirne altri nuovi.

Il processo di ristrutturazione cognitiva però va accompagnato e sostenuto, ricordando che il principio del Change Management secondo il quale sono le persone che cambiano e non le organizzazioni Molti manager partono dall'assunzione che la simpatia per il cambiamento e la volontà di attuarlo siano requisiti fondamentalmente sufficienti della riuscita del cambiamento stesso. In realtà bisogna considerare che ogni processo di cambiamento significativo, che come tale comporta problemi e difficoltà di percorso, può causare disorientamento sulle aspettative future e perdita di controllo.

Di fronte all'annuncio di un cambiamento, le persone possono rispondere con dinieghi, rabbia, frustrazione.Come possiamo aiutare le persone a prender parte a questi cambiamenti in un'ottica di collaborazione?

Ecco alcuni orientamenti di base:

-Riconoscere l'inevitabile resistenza al cambiamento in modo da poterla governare ed orientare nella direzione desiderata.

-Avere consapevolezza del fatto che la resistenza al cambiamento sarà sperimentata in modo differente a seconda delle persone: potrà essere positiva o negativa a seconda delle differenti personalità al lavoro.

-Ricordarsi che la resistenza non necessariamente sarà espressa apertamente da tutti per cui potrebbe essere utile incoraggiare questa modalità espressiva di cambiamento.

-Creare un'atmosfera organizzativa in cui le persone si sentano a proprio agio nell'esprimere le reali ragioni della resistenza al cambiamento. Seguire i consigli Peter Senge che dice:" Attraverso il dialogo, un gruppo esplora questioni complesse da molti punti di vista diversi". Quindi, cercare di non imporre le proprie volontà, ma dialogare e ascoltare in modo attivo le parti interessate, traendo da esse spunti per eventuali modifiche ad hoc, per non rischiare che il cambiamento rimanga solo formale.

-Spiegare i vantaggi del cambiamento rispetto alla situazione attuale. Avere fiducia nel cambiamento e dimostrarlo agli altri. Avere fiducia nelle persone e nelle loro potenzialità.

Scandire il cambiamento in fasi al fine di monitorare il processo, apportando piccole modifiche, nell'ottica di un'organizzazione che apprende dalla sua vita. I cambiamenti vanno gestiti e preparati con l'aiuto della formazione.

-Le resistenze possono essere esito anche di un clima aziendale poco felice, soprattutto tra livelli alti e bassi.

-Creare le condizioni per cui le persone si sentano protagoniste di un cambiamento che migliori il loro lavoro effettivo.

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Per approfondimenti:

Il cambiamento di Marco Donatiello

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